——完善考核体系，引导员工行为

【客户行业】医药行业

【问题类型】绩效管理体系搭建

【客户背景】

北京立达（化名）医药有限公司，是由一家国有医药企业于2001年转制而成的股份制公司。公司主要从事各种中西成药、化妆品、医疗器械及保健食品的研发、生产和销售。目前，该公司拥有十几家分公司和办事处，经济效益较好，技术研发实力也逐步增强。近几年，该公司借助外部市场的有利条件和公司自身的优势，发展迅速，其营业额、利润额在国内同行业中位居前列，在国内医药市场上获得了一定的知名度。目前，该公司采用的是总经理负责制，总经理以下分设了常务副总经理、零售副总经理、财务副总经理、储运副总经理等四个副总经理职位，副总经理分管负责对应业务范围的几个部门。各分管副总经理向总经理负责并汇报工作，公司的日常业务由总经理办公会集中讨论，并由总经理批准。

在现有良好发展势头的基础上，公司继续实行差异化发展战略，希望能得到跨越式的发展。但是，在业绩快速发展的同时，一些管理问题逐渐暴露出来，比如，员工/部门之间相互推卸责任、技术人员流动频繁、部分人员能力不能胜任岗位要求、营销人员工作积极性逐渐下降等。这一系列的管理问题制约了公司的进一步发展，也正因为此，该公司领导找到华恒智信，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业优化设计原有的绩效管理体系，以提升企业的管理水平。
 

【现状问题及分析】

为深入了解该公司的管理现状和问题所在，华恒智信顾问团队进驻该企业，并进行了多次实地考察，与公司各个层级管理者及员工进行了深入的沟通和访谈。公司目前采取分层考核体系，按照层次把经营目标分解细化。考核体系主要分为三个体系，即，总经理对各副总经理的分管业务进行考核；副总经理对其分管部门的业务指标完成情况进行考核；各部门主管将任务细化分解到员工，并对员工的工作表现和任务完成情况进行考核。考核采取年度考核。

在深入了解企业现有绩效管理体系及公司经营业务、管理现状等基础上，顾问老师指出，该公司绩效管理体系方面主要存在以下几个问题：

1、缺乏岗位分析等基础工作的支撑

岗位分析是明确各岗位职责并确定各岗位任职资格条件的过程，也是企业目标层层分解的过程，属于人力资源管理的基础性工作。但是，大多中国企业成长之初往往会过度关注企业效益，而忽略了企业管理，在发展到一定阶段时，企业往往会在缺乏岗位分析等基础性工作的情况下，就开始搭建管理体系，比如绩效管理体系。此次咨询项目中的医药公司也是属于这种情况，由于缺乏岗位分析，并没有对各岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析，而是仅仅用一张通用的考核对对公司的管理者和员工进行考核，缺乏判断岗位工作完成情况的依据，也难以确定岗位目标，无法为绩效考核提供必要的基础性支撑，也因此出现了岗位工作职责不清、人浮于事等不良现象。

2、考核指标体系缺乏系统性

该公司的工作任务主要是按照每年的销售计划制定的，每年都会随着销售计划的变化而变化。目前，公司对各部门以及员工的考核基本上是只对销售任务完成情况这一指标进行衡量，对办公室、财务部等并不承担销售任务的部门也是如此，缺乏对员工的工作能力、态度等方面的考核。再加上绩效考核周期较长，对考核对象缺乏及时的约束，更不利于绩效的及时反馈与改进。

由于缺乏系统的考核制，考核实施过程中，主要依靠主管人员的主观印象来评估员工的表现，造成了考核的随意性。在年终考核时，一般是主管人员根据自己的主观印象和记忆给员工一个大概的评价，既没有形成书面材料，也不能对所作出的评级结果提供必要的、对应的依据材料，这就容易造成考核结果的不准确，引起员工对考核制度的不满和抵触。

3、缺乏考核结果的对接应用

绩效考核是对员工工作表现的评价，也是深化企业人力资源管理的必要手段。但是，目前，该公司的绩效考核结果仅用于绩效工资的发放，并没有把考核结果与员工培训、员工职业生涯发展等方面联系起来，也就是说，该公司沿用的仍是传统的精神奖励、荣誉奖励等方式，而没有充分考虑员工的自我发展需求。现有考核体系并不能全面体现员工的综合表现，也就无法与相应的薪酬制度、员工培训、岗位晋升等方面相挂钩，使得考核结果无法得到有效应用，也就容易产生考核流于形式的现象。

此外，在日常工作和考核的实施过程中，管理者与员工之间缺乏必要的沟通、反馈环节，导致工作过程中，管理者不能及时了解各项工作的进度，员工也不知道工作中需要有哪些改进，这就影响了组织绩效的提升。
 

【华恒智信解决方案】

在深入了解该公司的管理现状和绩效管理体系存在问题的基础上，华恒智信顾问专家团队针对性提出“建立以岗位分析为基础的绩效管理体系”的解决方案，简述如下：

1、基于岗位分析的基础工作，明确各岗位职责。

针对该公司各岗位职责不清、考核缺乏依据等问题，顾问专家团队基于岗位分析的基础性工作，进一步明确了各岗位的具体职责。项目开展过程中，在该公司管理者和员工的支持与配合下，顾问专家团队采用PAQ问卷法对公司的核心岗位进行了岗位分析，明确了各岗位的工作职责、权限及内外部的职位关系，并在此基础上，通过对管理人员的深度访谈进一步确认员工的职位职责信息。在这个过程中，顾问专家也为企业培养了一支能够负责岗位分析的人力资源管理队伍。结合企业的实际情况，在顾问老师的指导下，公司的人力资源管理队伍也逐渐成长起来，并完成了其他岗位的岗位分析工作。通过此次细致、完善的岗位分析工作，明确了各个岗位的岗位职责，为绩效考核的实施提供了必要的基础和依据。

2、搭建完善的绩效考核指标体系，引导员工工作行为。

在岗位分析工作的基础上，针对该公司领导的需求和核心要求，根据公司的战略目标以及部门和员工的工作任务、业务流程等，顾问专家团队从工作业绩、工作能力、工作态度三个维度梳理了各个工作岗位的绩效考核指标，搭建了完善的绩效考核指标体系。其中，工作业绩包括任务绩效、管理绩效和周边绩效三个方面；工作能力分为专业技术能力和综合能力两个方面；工作态度的考核主要是从工作主动性、工作责任性、协作性、出勤情况等几个方面进行考核的。在设计绩效考核指标的过程中，由于各部门、各岗位的工作特点、工作职责有较大差异，在考核维度方面也会有不同的侧重点。除此之外，将员工平常工作表现中的奖惩记录也列入考核范围，作为附加分值加入到考核结果的统计中。

在此基础上，顾问专家团队明确了各个绩效考核指标的考核标准，以避免考核实施过程中，主观因素的过多影响。

3、有效运用绩效考核结果，真正发挥绩效考核的作用。

很多企业在运用绩效考核时，常常会走入一个误区，就是考而不用，使绩效考核成了悬置无用的制度，因此，在设计绩效考核体系时，必须考虑到配套设施的设计以及绩效考核结果的运用。一方面，可以将考核结果作为确定员工绩效工资的依据，其中月收入中的绩效工资可以与月考核挂钩，年底奖金可以与年度考核结果挂钩，项目奖或销售奖可以与阶段考核结果挂钩；另一方面，考核的结果还可以作为人员调用、晋升、培训等的有效依据。通过对绩效考核结果的有效运用，正在实现绩效管理体系引导员工行为，促进组织工作绩效的根本目的。
 

【华恒智信总结】

“绩效考核”一直被封为企业管理的“尚方宝剑”，一提到企业管理有问题，很多企业管理者就想用绩效考核来解决，但是，在实际中，绩效考核“走形式”、“大锅饭”现象、员工抱怨不公平等问题普遍存在在大多中国企业中，往往企业花了很多心思和精力开展绩效考核，其收效甚微，甚至出现负面影响。而如何建立科学、有效的绩效管理体系需要结合企业的具体实际情况进行分析。