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某大型物流企业管理人员竞聘上岗项目纪实

发布时间:2015-05-08 11:31 , 发布人:华恒智信分析员

——引入能力素质模型, 实现管理层人岗匹配

为了用新的竞聘方案选拔一批真正能够胜任岗位的管理干部,优化企业的人力资源结构,从今年7月起,我们开始了与北京华恒智信人力资源顾问有限公司的合作,推行关于员工竞聘方案设计的项目。在2个多月的项目合作中我们深深感受到了诸位咨询老师们的专业、严谨、勤奋的工作作风和时时为顾客着想的服务精神。
咨询专家在详细调研和分析的基础上,提出了设计以能力素质模型为基础的竞聘上岗方案的解决思路,通过对方案的分析和解释,咨询专家帮助我们解决了如何使新员工到岗后产生应用价值,以及如何评价一个人各方面的能力的问题。让我们对员工招聘和选拔有了深一层次的认识。
在此,我们对北京华恒智信公司能够培养出这样高素质、专业化的老师表示感谢,也对项目组老师们对本公司的辛勤付出表示衷心的感谢!
——某大型物流企业人力资源部经理

【客户行业】物流行业
【问题类型】竞聘上岗
【客户背景】
快达(化名)物流公司是大型国有专业运输企业,在全国设有15个分公司、7个子公司,其运输网络已覆盖全国大部分地区。通过铁路行李车、铁路货物专列、汽车等运输方式,快达公司为客户提供快速、可靠的运输服务,并提供门到门配送服务。凭借优质的服务,该公司被列入“中国企业500强”排行榜,并连续多年获得“中国物流百强企业”称号。
从目前的发展阶段来看,快达公司作为国有企业正处于转型时期。在计划经济时代,国有企业具有重要的政治经济地位,往往被和政府机关相提并论,其执行的也是和政府机关相同的用人制度。即使发展到现在,国有企业也依然被认为是“铁饭碗”,绝大多数进入国企的员工都会在企业里待一辈子,再加上员工退出机制的不完善,这些国有企业也很少会辞退员工。但是,随着市场竞争的日益激烈,国有企业也不得不研究企业的发展之道,不得不重新审视传统的管理模式和用人方式给企业发展带来的制约。
恰逢公司3年一次的人员竞聘来临,公司领导有意通过这次竞聘为公司选拔一批能胜任岗位管理干部,组建一支有竞争力的管理团队,进而保障企业的进一步发展。但是,由于一直以来都沿用传统的竞聘方式和人员选拔标准,公司领导也不知道该从哪些方面入手进行改变。基于这样的背景,公司领导提出设计竞聘上岗方案的咨询需求,并通过与多家咨询公司的深入沟通和分析,最终选定与华恒智信进行合作,希望能借助华恒智信的专业优势,帮助企业选拔出真正合适的管理干部。
【现状问题和分析】
本次项目主要分为三个阶段,分别为:准备与诊断阶段、竞聘方案设计阶段、方案实施及跟踪阶段,项目周期约2个月。项目启动会结束后,华恒智信顾问专家团队即进驻企业,开展深入的沟通访谈工作,以深入分析公司领导的咨询需求及公司的管理问题。在系统诊断工作的基础上,针对竞聘上岗方案的设计,华恒智信顾问团队提出“设计以能力素质模型为基础的竞聘上岗方案”的解决思路,并在这个过程中引入了专业的人才测评工具,以帮助企业选拔真正合适的管理干部。

通过访谈和沟通,华恒智信顾问专家团队了解到,该公司在实施竞聘上岗的过程存在如下困惑和难题:
1、为什么很多优秀的人到了新岗位之后,无法产生应有的价值?
在多年的咨询实践中,很多企业的管理者都有这样一个疑惑,“为什么明明很优秀的人人才,调到新岗位之后工作绩效会很低,还会暴露出种种问题”。该公司在实施竞聘上岗的过程中也遇到了这样的困惑。本次竞聘涉及50多个管理岗位,参与竞聘的人员将近200个,其中包括在岗的管理人员、新入职的大学生、基层单位人员等,由此也可以看出快达公司实施此次竞聘上岗的决心很大,但是,怎么从这些候选人中选拔出真正优秀的人员?怎么避免优秀人员到岗之后出现各种问题的情况?这些问题成为公司管理者的难题。针对此,华恒智信顾问专家给公司领导引入了“人岗匹配”的观念,并指出,之所以出现“优秀人才不能胜任新岗位”的情况,是因为公司缺乏岗位分析的基础工作,换句话说,管理者并不了解各个岗位需要什么样的人才,所选择的优秀人才也只是常规意义上的优秀人才,比如“学历高、经验多、会表现”的人才,但是这些人员所具备的特质可能并不是对应岗位所需要的,这就导致了“人岗不匹配”的问题。
2、怎么客观评价一个人各方面的能力?
在以往实施竞聘上岗的过程中,与大多企业类似,快达公司采取笔试、面试相结合的评选方式,而在面试的过程中,采取评委打分的方式。以这种方式选拔人员,就很容易受到评委人员的主观因素影响。由于每个人对优秀人才的认识不同,比如有的人认为“沟通能力强”是最重要的要素,而有的人则认为“执行力强,会办事”是最重要的因素,而各个岗位对人员能力素质的要求又各不相同,这就造成了“谁是优秀人才”的难题。再加上每个人对能力强弱的判断标准不同,有的人评价标准高一些,而有的人评价标准相对低一些,这就给评价结果带来了非常严重的主观因素影响。除此之外,大多中国企业都存在人情因素,这也会造成评选结果的不公平、不公正。基于上述这些问题,公司也难以实现公平、公正、科学的人员选拔。针对此,华恒智信顾问专家提出,基于核心岗位任职资格的分析和判断,引入专业的人才测评工具,以实现真正公平、公正、科学的人员选拔。
【华恒智信解决方案】
在平衡参与人数、时间周期、评价手段等多种因素的基础上,在客户方领导的高度支持和相关工作人员的大力配合下,华恒智信顾问专家设计了以下测评方案:
分解岗位要求——专业测评工具评价——结构化面试——专家排序——新任人员上岗跟踪
具体解决方案简述如下:
1、基于岗位分析,提炼不同岗位对人员核心能力素质的要求。
由于此次竞聘涉及多个部室、50多个岗位,其范围较广,因此,顾问专家根据每个部室和岗位的具体工作职责对其中的共性和差异性进行平衡,并最终利用较少的工作量,得到不同岗位的核心能力素质要求。首先,顾问专家根据工作性质,结合对在岗人员工作技能的分析,将此次竞聘涉及的岗位分为经营、技术、职能、其他四大类,并基于各个类别的工作特点明确了各类别岗位对人员各方面能力素质的要求,即各岗位人员所需具备的核心特征和胜任该岗位的最低技能要求。在此基础上,顾问老师对各个岗位的特殊胜任素质进行提取,这是因为即使是同一职位类别,不同岗位的工作内容仍会有较大差异,其对人员的要求也有一定的独特性。
2、引入专业测评工具,科学评价人员。
针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置了相应的测评题目及测评方式,建立了相应的题库(包括试卷、测评量表等测评用的材料,以及若干独立的试题组成),以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才,形成一支优秀的管理干部队伍。在这个过程中,为保证测评的公平性、科学性,顾问专家针对不同的能力素质,引入了专业的测评工具,包括管理能力测验、心理测验等。同时,为保证人才测评系统的落地实施,顾问专家将专业测评工具与结构化面试相结合,并指出,在对人员的考察评估中,测评结果只是决策信息的一部分,需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。
3、对新任上岗人员进行持续跟踪和针对性辅导。
为保证竞聘上岗方案的有效实施,帮助企业培养优秀的管理干部队伍,华恒智信顾问专家指出,对各岗位选拔出优秀人才之后,还要对新上任人员进行至少为其3个月的试岗期考察。通过内部竞聘方式选拔的人才对于组织文化及工作环境的适应能力相对较强,但是,由于岗位变动,其工作内容、工作性质可能会发生较大的改变,所选拔出的人员也有可能出现不适岗的情况,因此,为了实现“人岗匹配”,企业需要对新上任人员进行试岗跟踪及辅导。在这个过程中,针对实际情况,华恒智信的顾问专家会给予专业的分析意见,并通过开设培训课程、现场访谈、在线答疑等形式为企业提供针对性辅导和答疑。
【华恒智信总结】
竞聘作为企业梳理人才和岗位的重要方式,其基本目的是在尊重员工个人意愿的前提下,将合适的员工安排到合适的岗位上,以帮助企业培养一支优秀的人才队伍,保证企业的正常运营和发展。近年来,越来越多的企业开始实行竞聘上岗的方式,但是,在这个过程中,常常遇到快达公司的疑惑,即,“为什么很多优秀的人到了新岗位之后,无法产生应有的价值”、“怎么客观评价一个人各方面的能力”等问题。针对此,华恒智信的顾问专家团队深入分析了产生困惑和问题的根源所在,并提出了针对性的解决建议,帮助快达公司设计了“以能力素质模型为基础的竞聘上岗方案”。在能力素质模型被企业广为接受的今天,还较少有企业对组织机构中的所有岗位所需要的能力素质进行全面的梳理。这是由于一方面缺少系统化的胜任力评价指标,另外一方面即使明确了岗位要求也难以与企业的人才评价方式做好结合,实现真正的“人岗匹配”理念。同时,为保证人员评价的科学性,顾问专家引入了专业的测评工具。竞聘工作完成后,企业的管理层对于参与竞聘的员工进行了一对一的反馈,将个人的优点和问题与当事人进行了深入沟通,不仅保证了竞聘工作的完整性,也为后续的人才培养和发展提供了契机。
在项目完成后的回访中,华恒智信了解到本次竞聘成功地激发了员工的工作动力和积极性,不仅得到了参与竞聘的员工的肯定,也让企业中的其他员工对自己在企业内的发展和机会充满了希望。公司领导也对华恒智信的专业性表示了高度认可。

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