中化化肥控股有限公司（简称“中化化肥”，前身为“中化香港控股有限公司”）是中国最大的化肥供应商和分销服务商，涵盖资源、研发、生产、分销、农化服务全产业链。该公司于2005年7月成功收购China Fertilizer (Holdings) Company Limited及其附属公司（“化肥集团”）后在香港联合交易所挂牌上市（股票代码：00297），是中国化肥行业首家在香港上市的企业。 

最初，中化化肥的分公司经理是作为分部的员工之一接受总部管理的。其产生也是总部从分部业绩突出、德才兼备的优秀员工中选拔出具有管理潜质的人员，委以重任，再逐步培养其管理能力。由于在管理上，这些分公司经理还不是很成熟，需要总部带着走，所以中化化肥有了应时应景的“三线垂直”管理法，也就是总部财务部、物流部和业务部分别管理分部的财务、物流和业务经理，直接下达指令，而分公司经理更多的是一个现场监理和执行者的角色，借助与总部各个主管部门的频繁沟通，逐步领会着管理的要旨和决策的时机。同时，人力资源部通过人力资源课程等各种手段，让分公司经理由浅入深地分享HR管理的基础职能和各项总部试用成熟的制度。在总部的“呵护”下，伴随着分部网络规模的快速发展，分公司经理要么迅速地成长起来，要么被更合适的人替代，分公司经理这个职位的现场管理能力就快速地得到了提升。 

而当分公司经理具备了一定的管理素质和能力时，中化化肥就会真正把他作现场第一责任人来看待和要求了。垂直管理“退居二线”，财务、物流都要服从分公司经理的统一调度，虽有直线上报权，但总部会更多地采纳分公司经理的建议。同时，分公司经理全部改签劳动合同至总部，享受总部关键骨干员工待遇和特殊福利。此时，在总部眼里，他们已不再是某一分部的员工，不再去争某一分部的局部利益，而是整个中化化肥的员工，他们将根据工作的需要随时分赴各个分部承担起管理职责，而这种全国范围内同“工种”、大跨度的调配使分公司经理经历了更多的锻炼和考验，基层成了总部锻炼后备人才的基地，总部成为为基层输送管理人才的大本营。

为了让分公司经理与总部思想始终保持一致，中化化肥要求所有分公司经理实行“11+1”工时制，即一年有11个月在现场工作，至少要保证1个月时间在总部，可以分成数次实现，可以来工作也可以来培训，但一定要保持与总部的最低接触时间。而在垂直管理退居二线的同时，中化化肥对分部财务经理也提出了更高的“总部化”的要求。财务经理要由总部财务部负责派出，派出的前提除了具备专业技能之外，还要在总部至少工作过一年以上，属于理念一致、价值观稳定的资深员工。当分公司经理、财务经理等关键岗位都是由总部招聘并且培养的人员担任时，总部与分部之间的协同效应也就自然而然地产生了。

无论制度多么完善，起决定作用的永远是人。从2003年开始，中化化肥就实现了HR的量化指标管理，从2001年人力资源部成立至今，累计流入流出几千人，而劳资纠纷始终保持着“零”记录。在中化化肥2005年HR工作精要数字报告中有这样一段纪录：2005年化肥中心人员总数为4744人（不含参股企业1733人），全年内流入1884人，流出1198人，总体规模增加686人，未发生任何申诉纠纷。培训2382人次，1311课时，满意率95％以上。从这组数据里，我们不难体会出这支具有 “中化蓝”的团队所付出的激情和汗水。

中化化肥认为，“‘用心去做’与‘例行公事’之间有着巨大的工作量和提升空间，只有把管理上升到与服务水乳交融的境界上，一切才会自然呈现。”这个境界就像是这样一幅美丽的图画：分部象那高高飘扬的风筝，展翅蓝天，细细的线却始终握在总部手中，这种互动是那么和谐，这种联系是那么紧密，而双方都从中获得了提升的乐趣和自由的快感。也许，这才是集团化企业的佐佑之道和管理真谛。

来源：网络素材搜集

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