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如家“建制”：集权与授权
发布时间：2013-04-26 ， 发布人：华恒智信分析员
 
“对经济型酒店来说，开10家店时靠能力，开100家时靠IT，开到500家就必须靠文化了。”这是经济型酒店网CEO胡升阳对这个行业的概括。
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如家今年的一季报显示，尽管收入同比大幅增长49.1%，但公司的净利润仅为6.5万美元，运营亏损250万美元。这种亏损的原因是多层次的：一是市场环境不好，在租金、折旧等固定成本不变的情况下平均房价出现下降；二是如家的新店大多开在二三线城市，也拉低了公司的整体房价水平。
事实上，如家目前的业绩增长仍靠开新店来拉动，但开店的市场环境已不如前。在胡升阳看来，“经济型酒店在大城市的业务已接近饱和，尽管在二三线城市还有很大空间，但随着竞争者的增多，两年前一家新店在三个月后出租率就能达到100%，现在则需要五六个月，甚至一直就旺不起来。”
另一方面，经济型酒店既想快速扩张，又迫于经济危机的压力不敢随便签物业，于是加盟业态在今年特别流行。这也在一定程度上拉低了整体的利润率。
不难发现，竞争的加剧与加盟方的大量介入迫使如家更加重视标准化的执行，过去高度中央集权的管理方式在600家门店的规模下已显得力不从心。
“酒店越是不断扩张，你离实际管理就越远。举个例子，当如家有三五十家店时你可以每天去单店逛一下，基本上你在管理所有的店。但如家开到600家店的时候，一家店逛一天两年就过去了。”孙坚称。换言之，如家需要在中央集权和区域化授权之间取得平衡，“将总部处理不了的问题分解掉”。
如家目前的解决方法是，先在每15家店的范围上增设一个资深店长。这个店长不直接管理单店，而是以教练的形式通过指导使15家店的运营水平尽量统一。到了每50家店的层面，如家再加设一层区域管理团队，这个团队负责区域的销售，运营，人事，培训等，并对所管区域的情况进行分析。“通过分析，区域经理会发现每家店的典型问题在哪儿，接着他会在区域中调配人手，并进行相关培训。区域中的新店开张时，他也会决定派哪个店长去接管新店。”
接下来，每三四个区域可以合并成一个“大区”的概念。在孙坚的设想中，大区就类似于“迷你”mini总部，所有的运营都集中到这一层面上。
“就如家当前的600家店来看，其实只有三个大区的概念，总部还是很容易控制的，”孙坚解释道，“还能在有效管理的情况下不增加管理成本。”
而面对着三个大区，十余个区域管理层……比起以往总部直管来说，如家也在力求管理层级增加的同时，中间层级的团队尽量精简，以此保证新架构的“伸缩自如”。
相对应地，公司总部将运营权下放后便逐渐“瘦身”，更多地涉及决策与巡视评估。也就是说，总部将重心从管理转向前瞻性的战略思考，包括“公司5年10年后在国内的布局，投资，服务项目等”，而这些决策则来自于区域对执行层面的数字和情况的反馈。
“概括地说，你的计划面与执行面是分开的，你的管理思想离执行面越近越好，因此必须在中间设管理层。”孙坚认为。
用胡升阳的话说，“能用IT解决的问题，如应收账款，成本，出租率等，就由总部来把握；而IT解决不了的问题，如各地的促销方案之类，就让区域来决定。”
“信息失真”后的执行力
如家做完“加法”后，从门店到总部的信息传递，可能因为层级的增加而失真。这样一来，孙坚就面临着一个新问题：如何保证总部与基层的沟通不会丢失？换句话说，执行面的问题万一不能反映到决策面怎么办？
要回答这个问题，核心在于中间层是否拥有很好的执行力。对此，孙坚希望用特殊的考核体制来激励这些“空降兵们”。“所有的体制都要与管理层的绩效挂钩，区域经理未来的升职加薪与所在区域的单店业绩紧密结合，如果店输了，他也就输了。”
另一方面，这种管理体制的建立也有利于提高经理们的主观能动性。孙坚坦言，当公司大到一定程度时，创业时的激情便会渐渐消退，系统化的流程会让员工变得被动消极。这个时候，公司就需要通过流程重新让员工注入责任心。毕竟，“标准化的执行与主观能动性的调动是一对矛盾，需要巧妙地平衡。”
在这个基础上，如家试图通过一些外在形式提升内部沟通的效率。
比如，公司近期推出了内部的BBS平台，鼓励所有人通过这个渠道发布与反馈信息，以此缓解由于新增管理层而造成的信息不畅。
不仅如此，“BBS还是一个观察基层管理者的很好平台，他们的参与度、逻辑性、合作能力都能通过平台上的互动表现出来”。
孙坚将BBS中的活跃分子组成观察团，在推行一项新规定前让他们发表意见，甚至开会讨论，将基层的实际情况与决策面更好地结合。同时，观察团中的“优良品种”也极有可能成为如家的储备店长。
虽然这些新举措看上去很美，在实际推进中却并不容易。比如，目前就有很多人不愿意使用新的BBS。
更大的阻力来自于员工思维模式的固化，孙坚毫不讳言这种成长的痛苦：当一个店长从管理一家店变为管理几十家店时，过去的方式根本难以应对全新的挑战。
“当你在管理一个区域时，就需要考虑得更加宏观，包括每家店的价格怎么定，是不是应该有梯形的排列；哪些店集中在协议客源上，哪些集中在散客；所有的店相互之间怎样联动等，这些都是与管理单店完全不同的思维。”
来源：网络素材搜集
来源：网络素材搜集
华 恒 智 信 点 评
“如家”的发展变革主要涉及到的问题是合理的集权、授权和分权，“如家”要继续壮大，就必须跨越管理的鸿沟，需要在中央集权和区域化授权之间取得平衡，将总部处理不了的问题分解掉，总部将运营权下放后，将重心从管理转向前瞻性的战略思考。
所谓分权，就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。分权管理的主要表现形式是决策权部门化，即在企业中建立一种具有半自主权的内部组织机构。企业通过向下层层授权，使每一部门都拥有一定的权力和责任。
权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权。集权与分权，是指在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征的一种管理思路和模式。而授权则是在组织管理中具体实施的手段，无论集权还是分权，都要涉及到如何授权的问题。需要特别指出的是，仅仅靠制度并不能实现科学的授权管理。制度管理推动企业达到生命线，而文化管理则可以拉动企业超越长青线。建设企业文化是保证管理授权有效落实的重要措施。建设企业文化的核心是打造员工共同的价值观体系，也就是说，要在企业上下形成对大是大非的一致的判断标准。