【关键词】扁平化组织 高新技术行业 员工激励

一、公司介绍

我所在的公司是一家研发和销售工具型软件产品的软件公司，公司有一百二十人，销售部门二十多人。产品的专业技术含量较高，为了保证技术型产品的推广和专业的售后服务，我们采取直销的方式。我们的客户群主要是系统集成商和软件开发商，客户把我们的产品作为他们技术方案中的一部分，卖给他们的最终客户——即例如政府、企业之类的最终用户，既能解决项目开发中的问题，又能获得转卖产品的利润空间。 

在客户对我们这类工具型产品进行选型时，很多职位的人员都可能参与决策：工程师会想这个工具软件好不好用，能帮我解决开发问题吗？项目经理会想这个产品能提高开发效率，推进项目进度吗，最终用户会满意展现效果吗？技术总监会考虑产品符合整体技术架构要求吗？销售会想这个产品的采购成本是多少，有转卖产品的利润空间吗？大领导会考虑这个原厂商可靠吗，适合形成战略合作吗？此外，签战略协议、签合同、催款时，我们的销售还要和集成商的采购部门、法务部门和财务部门的人员打交道。因此，我们的销售在推进和维系客户关系时，要尽可能地覆盖更多的人，争取得到更多人对产品和公司的认可。

二、销售部门情况 

我公司的销售部经过几次改革，最开始先实行师傅带徒弟的方式；后来三四个人组成一个销售小组，由小组长指导组员，组长、组员跟进各自的客户；再后来实行矩阵式管理，由于内部沟通耗费精力大，实行了一年便取消了。近两年，公司领导推行扁平化管理，销售部门包括销售代表、销售经理和战略客户经理，人数上形成金字塔式的结构。 

销售代表和销售经理负责中小规模的客户群，这类客户公司内部参与决策的人员较少，决策链简单，易于维护关系，销售们都是单枪匹马地做单子。每个销售代表或者销售经理一般负责维护一百多个客户公司，忙起来会感觉千头万绪，每天电话不断。 

客户公司数量较多，为了完成每年的业绩指标，销售们会把精力重点放在更容易做成单子的客户公司上，对于没有现成单子的客户，往往会忽略，有的客户甚至半年不联系一回，错过了很多挖掘合作的机会，也很可能会让公司丢失更多的潜在客户。 

战略客户经理负责维护大型集成商关系，就如二八法则一样，这类客户占总客户数的20%，却贡献了80%的销售业绩，是公司十分重要的客户资源。这类客户的组织结构非常复杂，光是会用到我们产品的技术部门就可能有多个事业部，几百名工程师和项目经理。战略客户经理负责中高层职位人员的关系维护，制定做单子的核心思路。为每个战略客户经理配一名销售助理，

主要工作是协助战略客户经理对工程师职位的人员做覆盖和关系维护工作，协调解决售后问题以及其他商务工作。 

实际工作中我们发现，上面有战略客户经理顶着业绩压力，回款多少、关系覆盖的好坏对助理的绩效考核没有影响，助理的主动性不高。偶尔会发生这样的事：战略客户经理在客户那里心急火燎地催回款，助理在公司内部按部就班的走合同发票流程，按部就班地和客户方商务谈合同条款，真希望助理也以结果为导向，多想想办法；或者，战略客户经理列出个名单，让助理和这些工程师建立联系，争取从工程师层面挖到有用信息，而助理和工程师联系一次后，接下来就没有跟进的动作了。为了推动覆盖工作，战略客户经理还要定期地提醒助理，该到哪个公司去见见几位工程师了，该请某某吃个饭了，该问谁谁使用情况了……经理成了助理的小秘书了…… 

我们感觉对关系覆盖的表现很难考核，也没找到激励助理的好办法，而助理覆盖的进度和效果不理想，积极性也不高，战略经理的精力有限，覆盖工作做不到位，可能会丢单子；助理感觉拿着助理的钱，操着经理的心，他们覆盖的关系不能直接体现价值，没啥成就感。按照公司的职业发展路径，表现稍好的助理，一年后升职为销售代表，单独跑单子，又会有新的助理配合战略客户经理做覆盖工作。 

三、工作中的困惑 

在扁平化管理下，销售部的人员结构还有没有调优的可能？怎样激励销售代表和客户经理去开拓潜在客户？怎样更有效地开展客户覆盖工作？

来源：网络素材搜集

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