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有机架构：IBM多维矩阵变革及管理
发布时间：2015-02-11 ， 发布人：华恒智信分析员
 
威廉·大内发明的混合矩阵式结构受到众多企业的青睐，IBM传统的二维矩阵的基础之上开发出多维矩阵模型，用于更好地服务客户。那么，郭士纳的创造给IBM带来了什么变化？又有什么值得我们借鉴之处呢？
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【关键词】IBM 矩阵 变革
IBM的发展史更多是一部跨国企业的转型史。在多次转型中以20世纪90年代郭士纳的转型最为人熟知，当时IBM因不符合市场的组织结构、部门重叠、效率低下等问题，造成销售业绩的大幅下降。郭士纳接手亏损的公司后提出向解决方案提供商转型，为配合转型的成功，1993年IBM形成了源于营销体系的多维矩阵模式组织架构。
转型前事业部制架构
转变之前IBM是多事业部并行存在的组织架构。面向客户时该架构最大的问题是，客户看到的是若干个IBM的销售人员，代表不同的事业部前来推销产品。当为客户提供整体解决方案时，在多事业部并存的组织架构中难以实现。
转型后多维矩阵架构
多维矩阵将原来各主其事的产品事业部整合成为产品类和业务类为主的两大团队。原则上业务类的团队是对客户接触的第一个点，他们以行业为划分，代表公司维护客户关系，形成解决方案的销售。产品类团队形成对业务类解决方案的支撑，在业务团队的领导下组成整体解决方案交付给客户。同时两大团队各有自己销售队伍，彼此合作也彼此竞争。
多维矩阵定位在客户需求和为客户提供解决方案之上，因此这样形成的格局是任何一个客户在IBM内至少有两个团队同时关注，不会造成项目丢失而无人知道的情况。同时，两个团队之间的良性竞争可以大大加快市场的开发速度，并且在不同区域的市场开发过程中，两个团队的布局也不会保持同一步调，在资源有限的情况下，可以先用产品团队做试探性的投入，或由行业团队进行初期的磨合。在看似重叠的架构里，实质上保持了对市场的全覆盖和整合的灵活性。
多维矩阵保证了各个部门的相对独立，每一个处于交叉点中的人都会受到产品单元、业务单元和区域市场等不同方向的影响，每个人的工作都和其他人有相互作用，各方面的信息和知识在立体矩阵的结点上进行汇总，这样可以最大限度发挥和利用个人价值。
多维矩阵的管理模式
IBM多维矩阵式结构是复杂的结构，不单单包括行业团队和产品团队，还包括渠道管理团队、各分公司管理团队以及研发团队等。
多维矩阵被IBM员工称为“一张从未存在过的心灵地图”，因为这样一个复杂的多维矩阵从未在一份正式文件中找到具体的描述，但每一位员工都能够画出，也能在其中找到自己的准确位置。每一位处在多维矩阵的员工或经理同时会有两位或两位以上的上司，但他们清楚谁是第一位上司，其他上司在多维矩阵中的位置是怎样的。
组织中每一位员工和经理为了达到业务目标，会在业务决策中彼此协调、共同协作，虽然也会出现推诿和一些官僚习气，但已形成的客户导向和目标导向文化使得这种决策的难度低于外界的想象，同时IBM设计了严格的流程和管理体系，任何事情按照流程办事，虽让人感到刻板的流程会滋生官僚主义，但一个巨大跨国公司，严格管理流程下的人人平等组织结构远优于不可避免的官僚主义。
抛开内部复杂的流程，以客户的眼光可看到，多维矩阵可以给客户带来最大程度的IBM资源整合、解决方案的整合，最优的满足客户需求。
多维矩阵成效
1994年640.5亿美元的销售收入，标志续IBM连续三年的收入下降时代结束，销售收入开始增加；同时，IBM股价也有所上升，表示市场对IBM此次转型给予肯定，面向市场客户的多维矩阵模式初见成效。
来源：网络素材搜集
来源：网络素材搜集
华 恒 智 信 点 评
自威廉·大内1981年提出Z理论以来，矩阵式结构就被众多企业所采用，这种职能型组织与项目型组织的混合体大大提高了项目团队的灵活度和效率，同时也保证了矩阵中每一个岗位的权责明晰，可以说是组织管理领域的伟大创造。IBM多维矩阵的创新之处在于把业务团队分为了业务类和产品类，前者负责客户开发和销售，后者则专注于解决方案，二者分工合作，又存在良性竞争，其中有很多经验值得我们企业借鉴。华恒智信分析员认为，销售团队和技术团队的分离要把握以下几条原则：
第一，制度保障，权责分明。相较于二维的传统矩阵结构，多维矩阵更加复杂，尤其是业务类团队和产品类团队在同一个项目中合作时，容易发生权责不清的情况从而引发矛盾。所以，我们企业在构建多维矩阵结构时应该制定明确的细则，明确突发情况的对策，落实责任人，并在实践过程中不断完善该细则。
第二，建立良好的绩效体系和薪酬体系，激励合作共赢。为了避免两个团队互相推诿，除了上述的制度保障之外，绩效、薪酬激励模式也要发挥作用。具体如何设计指标，如何设计薪酬组合，还要结合企业的实际情况。
第三，理性思考，结合实际。由于对管理水平的高要求，过于复杂的组织结构其实并不利于中小型企业的发展，我们企业不能盲目套用成功模式，一定要结合发展阶段和发展规划综合考虑。
