【关键词】惠普  组织惰性  组织结构  创新

当改变成为畏途，当企业内部的惰性思维和僵化结构使管理者难以放手一博时，如何通过组织结构的变革提高企业的“战略智商”？

在2013年圣诞购物季来临之时，引发人们再次关注惠普的并不是新推出的超低价平板电脑，也并非新款的打印机，而是令外界颇为惊讶的大裁员消息。据路透社报道，惠普发言人于12月5日表示：公司计划在英国裁减1124名员工。这是惠普到2014年年底在全球裁员2.7万人计划的一部分。在发言报告中，惠普将需求滑坡和重组称作是裁员的罪魁祸首。

曾经的PC之王正在接受残酷考验，没有亮眼的新品支持以及价格居高不下，严重影响了其销量和业绩。同时，曾被寄予厚望的企业服务部门下滑尤为严重，这导致服务器、存储、网络设备，以及相关支持产品的销售额严重萎缩。

惠普CEO惠特曼曾表示，惠普正在实施一个为期五年的中长线复兴计划，而并非一两年就能见效的短期调整。惠特曼感叹：“在当下这个业界迅猛变革的时代，行业业务已经与我们的传统认知完全不同。在这种情况下，我们必须抢在历史车轮的前面，付出比过去一两年更多的辛勤与汗水。”

不过市场是否还会给她这个机会则很难预料。对此，知名管理大师约翰·韦尔斯在畅销著作《战略的智慧》中曾经指出，为何许多成功的公司在经过多年高利润增长之后瞬间崩溃，核心原因还在于它们并没有积极适应瞬息万变的外部竞争环境，它们都是惰性的受害者，而惰性之痛往往是在一点点的积累中形成的——虽然销售业绩和盈利还在持续增长，但公司却已经逐步走向悬崖，在看到深崖之下的石头时，为时已晚。

组织惰性传导链

其实，连韦尔斯本人之前还一直赞赏惠普和IBM多年来成功转型的能力，但从组织惰性的三个纬度来分析，如今的惠普似乎真的“病了”。

作为战略大师波特的得意弟子，合著了享誉全球《竞争优势》一书的韦尔斯本人，有着学界和商界的双重骄人履历，这使得他对于所谓的“大公司宿疾”有着更加深刻的体会。与自己的恩师热心建立宏大叙事结构不同，核固体物理学专业出身的韦尔斯更加喜欢穷究本质。针对所谓的大企业病，他指出企业的惰性不仅仅是外在表露的所谓的战略惰性，即没有及时改变战略，在这个属性的两端还有“结构惰性”和“人的惰性”，即已经发现问题，但却囿于公司的组织结构而无法解决，同时积重难返的另一个关键还在于公司从员工到集体都不愿意改变现状。

韦尔斯进而提出所谓的战略智商概念，即战略智商更胜一筹的公司，往往会未雨绸缪进行变化和创新。而当企业的整体战略智商没有随着时代变化不断进化之后，公司往往不再开拓外部市场，而是转入从日常开支入手，开始缩减经费和成本，并不断进行内部重组。有些自欺欺人的企业甚至通过在财务账目上做文章，装出似乎依然盈利的假象，就像之前的奥林巴斯出现的报表造假。

在惠普的案例中，近10年互联网技术的发展使得整个IT产业发生了翻天覆地的变化，但惠普却似乎依然抱着上世纪的冷兵器思维，所谓的创新就是几起华而不实的收购。2012年就开始有媒体评论用“迷航”来形容惠普不知所云的企业战略。但探究其出现失败的深层原因，也许早从收购康柏之际就已经埋下隐患，一味追求规模却模糊了品牌形象，很快就被戴尔等竞争对手赶超。

激进的前CEO卡莉宣称，自己要重新界定惠普的业务结构，却似乎并不了解消费者的需求。之后无论是赫德任期收购EDC力求加强企业服务市场，或者之前最有争议的李艾科斥百亿收购英国数据软件公司Autonomy。惠普一次次惊人收购之后，都没有真正在所在领域实现超越。其根本原因，其实正在于惠普本身的组织和运营模式已经相对固化，大型收购除了烧钱之外，结果一律是与惠普原有业务貌合神离。在外界看来，惠普依然没有转型为自己号称的服务为主的公司，它最经典的产品依然是打印机，而非前两年的PC产品。如今惠特曼上任之后的策略似乎更为实际，她号称2014年将推出全新3D打印机，同时推出了几款超低价平板产品，并通过不断降低成本使得惠普股价终于开始上涨。但试问，推出几款新品，就能真的使惠普摆脱困境吗？

战略智商决定企业未来

在韦尔斯眼中，结构和流程的僵化所带来的连锁反应十分可怕，使得企业高管即便有了很好的想法也很难真正实施。在传统企业的正式架构中有很多依存因素，每个因素都会产生惰性。由于各个元素之间存在极高的相互依存度，以至于很难在不动全局的情况下去改变其中任何一个。这也就是常见的不改会完蛋，改了更乱套的矛盾局面。

韦尔斯认为，这也使得许多企业面对困境时难以自救。他提出应该以更加实际的目标为出发点来构建组织模式，可以把公司分解为多个小型战略业务单元，让它们自行设计内部的工作，并对自己的战略业务进行自主回应。

而在整个行业发生剧烈和快速变化时，韦尔斯更是提出以项目为单位的更加灵动的组织机构和以机会为出发点的组织形式。韦尔斯将此称为“智能结构”，其实也很符合时下互联网公司内部的管理形态，以小组为单位，随时变化。由于工作内容的复杂和多变，也激发了不同的用工和考核模式，这也使得企业在原有的基础主干上，不断生发新的枝叶。

韦尔斯认为，如果把一个企业比做人，它必须有高智商的敏锐头脑，及时探知周边世界的多种变化和可能性，并由此推出解决方案，从而获得更好、更大的生存空间。惠普如今所面临的正是所谓组织惰性带来的创新匮乏，由于过于庞杂的产品线和僵化的结构，使得身处其中的人们很难找寻到方向。但也许可以换个角度来思考，如韦尔斯所言：你不再是“整个公司”，而是无数个智能单元，也许这样才能更加贴近市场，了解消费者和客户的需求，而非需要一个所谓的明星高管，用神乎其神的前瞻眼光来力挽狂澜。让组织结构“倒立”一下，也许就能发现一个全新的惠普。

来源：网络素材搜集