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黄江吉：领导力进入“轻管理”时代
发布时间：2016-05-12 ， 发布人：华恒智信分析员
 
庞大的团队，繁杂的业务，小米却号称自己在进行“轻管理”——极度扁平化，无KPI，组织架构简单得惊人，不做PPT，没有工作报告和年终总结。如此，小米的“轻管理”是怎样实现的？
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【关键词】轻管理 小米
2015年，小米成立五周年。在第五轮融资后，公司估值高达450亿美元，成为全球估值最高的未上市公司。据雷军预测，按照既有速度，小米今明两年将有机会进入世界500强。如果这个目标得以实现，小米将成为全球最短时间进入世界500强的企业。3月31日，在米粉节五周年沟通会上，雷军发布了包括女神手机、红米手机2A、55寸智能电视、智能插线板和智能体重秤等五款新品。截至到2014年上半年，小米公司整个团队的人数加起来超过5000人。
如此庞大的团队，如此繁杂的业务，这样一家公司却号称在进行“轻管理”，极度扁平化，无KPI。小米的企业组织架构简单得惊人，核心创始人——业务负责人——普通员工。小米内部没有PPT，没有工作报告和年终总结。这是如何做到的？
在小米副总裁黄江吉看来，小米的秘诀就在于它是一家“轻管理”型公司，小米团队把80%的精力都集中在产品上，而不是耗费在内部的团队管理上。小米是如何做到“轻管理”的？
聚焦最重要的业务
“很多人问我，当团队变得越来越大的时候，你会怎么办？我的回答是，小米只做一家小公司。”黄江吉对《中外管理》记者说道。
企业为什么需要那么多层级的管理者？因为公司发展快，开展了越来越多的多元化业务，导致团队不断增大。但事实上，是不是公司越大，业务越复杂，就能创造出更好的产品呢？
从微软走出来的黄江吉对此深有体会，不一定！
一个企业刚创业时，人手有限，即使想做很多事情，创始人也必须思来想去，确定一件最重要的事情着手。有限的几个人都集中精力在最重要的事情上。同时，由于大家也很希望做其他事情，所以，就用最快、最有效的办法把第一件事情做好。因为只有这样，才有资源开始做第二件重要的事情。
但往往在这个过程中，管理者不能一直保持聚焦。因为随着业务的进展，管理者会突然发现，既然有那么多事情要做，为什么不多增加一些人手？那样就可以同时开展好几项业务了。
如果一个创业团队一开始有10件事情想做，团队却只有10个人的时候，他只能聚焦。但是当团队扩展至40个人的时候，理论上可以同时做四件事情。但事实上，管理者从10件事情中选出一件，比选出四件事情要更加严谨和慎重。同时，40个人同时做四件事情时，由于大家都不急于完成，最后这四件事情所耗费的时间，反而比团队只有10个人的时候要多。
所以，在黄江吉看来，小米要做的就是聚焦最重要的业务，永远维持创业团队的规模，只做一家小公司。
这些年，尽管在外界看来，从手机到小米手环、智能体重秤，小米广泛涉足了各个领域。但事实上，小米的业务仍旧高度聚焦在三类五款产品上面，即手机、平板；电视、盒子、路由器。而其他的产品都是小米生态链上的合作企业在开发。在黄江吉看来，“少即是多”是小米一向遵循的处事法则。
聚焦，使领导者重新回到了最初的“小饭馆”时代，即一种“清醒，不被蒙蔽”的状态，就像一个小饭馆老板，和员工共同面对客户，对业务情况了如指掌。他既是一把手，也是一线员工，这中间不再需要一层一层的管理人员。
领导者也是最牛的产品经理
而在聚焦和小团队的背景下，对领导者而言，则提出了更高的要求。
1.领导者要拥有超乎超人的远见和判断力。
一个公司会在什么情况下从事过多的业务呢？在领导者完全搞不清楚风口，搞不清企业的核心方向，抱着“广撒网”的心态去做事的时候。
在众多业务中，找到最重要的事情去做，这对领导者的眼光、对大局的的判断能力提出了更高的要求。有远见的领导者通常只瞄准风口，只做和风口相关的事情。小米的一系列业务都是基于对风口的判断，这也印证了雷军那句著名的“站在台风口，猪也能飞起来”。
2.领导者必须是业务高手
很多企业一把手，常常以为找到某一个领域的人才，就可以将某些业务放手不管。这在黄江吉看来，只不过是懒惰的借口。“很多老板认为，把业务交给管理者去做，他就去想别的更重要的事情。但试问：这是你的主业，如果自己的主业都不参与，谁去参与呢？”
如果一个公司的领导者对即将开始的新业务缺乏足够的了解，即使新业务开展下去，将所有精兵强将都放在这块业务上，也无法将产品做到极致。在国外，很多公司的CEO都是业务高手、技术创新的高手。看乔布斯就知道，他对产品和技术在细节上的追求，在苹果无人企及。
领导者成为业务专家，也会让员工更加明白一把手的重视程度，从而更加专注手头的工作，这是一种自上而下的专注度。
3.领导者必须高度参与业务
在传统企业里，一把手往往只做大致的战略规划，让底下的人去执行。自己却并不参与这个过程，但最终却是结果的评判者，显然有失公允。
但在小米，雷军和他的高管团队不但要参与研发过程，甚至要参与到和用户的互动中去。
黄江吉认为，如果只是销售部门或客服部门负责收集用户反馈，管理者却闭目塞听，所作的决策很有可能是错的。所以，这迫使管理者必须高度参与到业务中去，参与到产品定义、产品的时间表和质量的控制过程中。
“企业的目标是要指向产品和用户的。如果管理者不负责业务，他就无法有效调动团队。”在小米，管理者和业务负责人的身份是合二为一的。只有这样，才能将目标一直对准企业和用户。
据媒体报道，创办小米四年来，在每周一9∶30到13∶30这个时间段，雷军都只做一件事，即与一线的工程师、设计师、产品经理讨论——如何把产品细节做得更好。
用户反馈倒逼管理改进
有人说，雷军是小米最大的“产品经理”。除了对产品的极致追求，小米高管团队也通过用户的反馈来熟悉和了解产品的详细情况。
从雷军开始，创始人团队每个人每天会花一个小时来回复微博上的评论。不仅如此，在小米，全员皆客服。
小米论坛每天新增12万个帖子，经过筛选，有实质内容的帖子大约有8000条，平均每天每个工程师要回复150个帖子。工程师的反馈在每一个帖子后面都会有一个状态，比如已收录、正在解决、已解决、已验证。
通过赋予用户高度的参与感，小米把管理员工的任务交给了几千万米粉。
因为关于产品的反馈直接来自用户，而非管理者，员工会对此有更加强烈的感知。用户的一句表扬，就足以带给员工物质难以替代的激励。同样，用户的一句批评和指责，也让员工拥有迫切改进的动力。
在小米，有一个很有趣的现象：员工不做PPT，也没有工作汇报和年终总结。
每天下午，黄江吉都会做的一件事情，就是坐在自己的办公室，一一对他负责的产品进行升级。这一天，员工完善了哪些产品功能，通过升级他都一清二楚。员工所做的任何工作，一个新的功能、一个优化、修复，黄江吉都能充分感受到，并且给予即时的反馈，而不需要等到年中或者年底的时候，通过书面的形式集中反馈。
同时，当员工提出一个新想法的时候，黄江吉能立即作决定。“因为我自己就身在一线，了解用户的反映和痛点。”在小米，随处可见用来沟通讲解的白板，即使遇到更加复杂的问题，黄江吉只需要和员工花上一个小时来讨论，就可以立马作决定，而不必花多余的时间去做任何书面的汇报。
不仅如此，更甚的是，外界一直盛传小米无KPI！
那如何对员工的工作进行考核？
对于黄江吉而言，他负责的路由器、云服务等业务板块的员工考核，只需要他和其他几个业务负责人就可以独立完成。黄江吉认为，当管理者高度参与业务的时候，他甚至知道哪一个功能是哪个工程师做的。通过产品就能了解员工的贡献度，而非一层一层传递的工作报告。
而在KPI考核上，小米不是没有KPI，而是它实行的不是通常意义上的考核指标。“小米追求的是活跃度。”黄江吉提道。以路由器为例，一台路由器卖出去的活跃度有多少？用户是不是真的使用了这些功能？传统企业追求总销量，但在互联网时代，小米追求的是客户满意度。即小米不把财务指标当成目标和考核指标，而是鼓励员工以客户为中心——客户对产品体验的满意度就是标准。例如，做到手机维修一小时内完成，配送速度从三天提升到两天，客户电话接通率80%等。
“我认为新一轮的企业管理就是‘轻管理’，如果管理者还无法实现的话，要么就是业务太复杂，不够聚焦，要么就是领导者还不够投入。”黄江吉对《中外管理》记者说。
来源：《中外管理》杂志 作者：谢丹丹
来源：《中外管理》杂志 作者：谢丹丹
华 恒 智 信 点 评
所谓“轻管理”，即适度管理，丁雪峰老师在《轻管理：让管理很简单的真正秘密》书中说过，“轻管理”是一种为复杂的管理做减法的管理方式。轻管理有助于动态地选择最适合、最简单的管理方法，实现轻松管理的目的。小米公司是成功实施轻管理的典型。它通过聚焦最重要的业务、领导者成为产品经理、管理改进、无KPI等方式成功的开展了轻管理。那么企业应该怎样认识和对待轻管理呢？对比，华恒智信的分析员整理了相关资料，总结出以下的观点：
首先，轻管理是一种新的管理方式，它的核心内容从三个方面进行体现，一是管理理念角度，轻管理的核心内容是强调管理的有限性（管理的职能、技术、理论等）。二是管理决策角度，轻管理的核心内容是管理的层次性，该理论认为，由于企业的成熟度不同，管理层次也不同，找准管理层次，有助于实现准确、可控的科学管理。三是管理系统角度，轻管理的核心内容是管理的阶段性，在轻管理决策模型中表现为正梯形的管理系统模型。
其次，什么样的企业适合使用轻管理？轻管理这种新型的管理方式，有利于接近市场，增强内部沟通，但是没有任何一种管理模式是具有普适性的，轻管理也是如此。华恒智信的分析员在总结相关知识的基础上认为，一方面，由于轻管理一定程度上意味着组织结构由层级向模块化的转变，所以轻管理更适合于组织结构呈现模块化的企业。另一方面，由于轻管理的重点是灵活性，增强企业与市场的实时对接，推进企业及时改进措施，所以更适合于具备较强的灵活性（团队小、管理轻、速度快等，而非流程僵硬、决策专治等）的企业。
最后，企业应该如何实施轻管理？并不是每个企业都能像小米公司那样快速有效的将轻管理融入企业，对此，华恒智信分析员认为企业在实施轻管理的时候应该从以下几个方面入手：
第一，明确公司的核心业务。轻管理提倡管理的有限性，这就需要企业首先必须明确自身的核心业务，公司的核心竞争力，将公司的精英留在核心业务的工作内容上，将管理资源集中在企业的核心业务上，像小米一样聚焦最重要的业务，维持创业团队的规模。
第二，明确公司的发展阶段。轻管理注重管理的层次性，不同层次适用不同的管理方法。企业的发展通常会经历初创期、发展壮大期、成为行业标杆三次层级阶段，在不同的时期公司在使用轻管理时也就需要不同的发展方式。初创期企业的各项内容还不是很完善，要的更多的是业绩，对管理的规范性要求较低，此时更适合用高效管理（以提高工作效率与效果为管理重点）的方式方法。发展壮大期，企业已经初步具备较成熟的管理体系，此时企业更适合规范的管理（以决策程序化、考核定量化、组织系统化为管理重点）方法。在企业成为了该行业的标杆企业时，企业需要更多的提升企业内部的员工素质、工作效率等，同时积极向国外的优秀企业学习。
