【关键词】华为 大规模企业 企业管理

“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。华为作为极少数有管理的企业，依靠庞大而管理有效的系统，推动自身不断成长和超越。向华为学管理，尤其是应当学习怎样管理庞大的知识员工。

一般而言，企业管理面临以下三个难点。

第一难点：责任

如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有完成绩效或战略要求的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成；责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。

华为秘诀：

华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来实现责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。华为每年从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、到个人绩效承诺，最后是预算。

第二难点：协同

部门专业化和岗位专业化的不断发展，在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。企业缺乏流程化管理，标准化和规范化亦难以实现效率，信息化也无法真正实现。

把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。老板不断想出一个又一个计划，但对于管理有效的组织却帮助不大。

华为秘诀：

华为通过进入组织化状态，学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等，华为学会了协同，建立起系统。这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做，但大多半途而废。华为当年请IBM，同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉苦：那一套不适合华为，效率反倒下降了；顾问先说英语然后再翻译给我们听，相当于花费双倍的钱。各种言论，都指向一点，放弃管理，回到过去。但华为管理者毫不迟疑，提出“削足适履”，先僵化再优化，终于成功。

华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。

第三难点：激励

当企业建立了责任和协同体系后，就需考虑如何激励员工。现实一点说，激励就是分钱。但分钱不是一件容易的事。分钱的依据是什么？能够让组织成员共同认可的依据是什么？这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价？科学不断告诉我们，性质不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。

企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。评价性质不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。

华为秘诀：

现实中，单纯追求境界的，一直活得很艰难；单纯讲利益的，初时繁荣，但不长久；但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。华为强调对境界的追求，同时注重现实情况。华为在激发员工内心的自豪感与事业心的同时，也让他们通过劳动获得了经济上和人格上的独立。

来源：网络素材整理

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