【关键词】苏宁 经营碎片化 企业转型 

苏宁经常提到一句话，叫趋势大于优势。而这一次整个外部的基本生活环境改变了，所有企业过去建立的优势，可能会在一夜之间全部荡然无存，就像苏宁突然被扔到火星。

苏宁过去是一个传统的电器实体企业，用了6年的时间完成了转型，变成了互联网的零售企业，实现了全品类的经营。

以前苏宁实体店开得很多，全国有几千家，但是SKU真正有效的有10万个左右。现在在苏宁易购平台上，我们SKU数已经达到2000万。

这么大的一个变化，苏宁的组织遇到了什么挑战？

管理模式的系统化再造

作为企业管理的部分，需要苏宁从组织、人才、激励、文化这四个方面进行一系列的自我改造，任何一个环节都缺一不可。

从组织调整、人员结构调整、激励模式的变革，是伴随着整个经营的6年一直不断在做的，从大调到小调，甚至变成月月调、时时调。

第一、组织变革

在互联网经营模式下，组织一定会趋向于碎片化。在整个大企业内部协同方面，会从原来严格按照矩阵流程，变成更加趋向于网络多要素相互交叉协同的模式。

第三、竞争的快速化

过去的零售企业也许只会出现在一个商圈，甚至半径一两公里范围内，现在互联网把整个时空界限全部打破了，中国所有的零售企业站在同一个互联网的平台上共同竞争。这种竞争的激烈强度是大家远远没有办法去简单想象的，是很残酷的。

大家看到的报道说很多人在网上开了很多新店，但是没有看到每天有多少网店死掉，这个数可能会比苏宁开的店还要多。这个时候要求企业在整个竞争过程中，要反应更迅速，而一个链条太长的组织是做不到的。这是苏宁面临的挑战。

第四、管理模式变革

苏宁从过去的行政管理优先，转向激励管理优先；物质奖励为重，转向股权激励和员工事业发展为重。过去从过程到结果定得事无巨细，要服从制度去管理，现在在互联网下，会遇到越来越专业的技术人才。

现在90后、00后的人，他们的观念发生了很大的改变，过去管理的很多方法手段效果会递减，这个时候苏宁要把他们当作一个团队的伙伴，当作是一个事业上的伙伴定位，苏宁在整个激励机制方面也必须要改变。比如股权激励，应该得到更大面积运用的手段。现在很多企业并没有推进它，包括推进的面很有限，但是真正的股权，必须要从高层向中层进行延伸递展，甚至变成常态化的激励手段。

碎片化的同时，绝对不能把大企业拆掉

苏宁组织变革的方向，要改变过去以流程驱动的大事业部制，要把它转向用户需求为导向，目标驱动的小团队作战。

过去在整个竞争过程中，中小企业是很难跟大企业抗衡的，毕竟规模资源不一样。互联网形势下，中小企业的优势并不差，这也意味着互联网会给更多创业带来成功的可能性。

大企业要对组织进行改变，学会跳舞，增加灵活性。苏宁在组织变得更灵活、碎片化的同时，也绝对不能把大企业拆掉，从一个企业变成几千个企业，因为这样必然会带来另外一个问题——丧失大企业资源共享的优势和规模的优势。

苏宁做的就是在体系支撑下的小团队作战，企业在经营方面的组织要碎片化，但是管理方面还要保持强大的整合和统一。

过去是连锁模式，苏宁基本上是一个大一统的模式，就像一个列车，一个车头带着几十个车厢跑，现在变成一个联合舰队，组建了从零售到物流、到金融三大集群，在三大集群下面有将近二三十个事业部。在二三十个事业部的管辖下，全国从细分品类到大区、到城市、到店面，组建了将近4000多个小团队，所有的经营工作都是由4000多个小团队做的，他们每一个都像独立公司一样运作。

人才结构大换血

互联网经营的模式不太一样，整个企业内部的人才一定会出现多元化。但是在多元化的同时，无论如何不能放弃专业化的基本原则，这也就意味着企业的团队会从过去“陆军的单一作战”，变成“陆海空的联合作战”。苏宁人力资源部门，在过去这几年耗费了更多精力在这个地方。

整个总部结构也发生了很大改变。苏宁用了差不多4年时间，中高层招了将近2000多人，占苏宁团队的45%。企业里中高层队伍40%全部是新的队伍，给苏宁带来的冲击有多大！招聘本身就是一个巨大的工作量，因为苏宁还有大量的基层人员，让这些人创造价值，融为一体，这是一个很庞大的工程。企业必须迎接这个挑战，也必须开放地引进更多的人才。

来源：网络素材整理

苏宁经过三次自杀式的艰苦转型，如今已经由线下大型连锁零售商成功地实现了线上线下融合O2O新模式，走出了一条中间道路。面对苏宁大刀阔斧的改革，华恒智信专家从中分析了以下几点传统企业企业转型的注意事项：

 第一，重在思维转变，而非单一转变模式

传统行业要转型，并不是说企业引入先进的商业模式与生产模式，就能实现转型，更对多还在于企业领导管理思想及运营思维的转变。简单的说，也就是打破体制。苏宁的转型告诉我们了解传统企业的体制，并弄清楚互联网企业与传统企业的区别，企业们才可以根据自身的情况去研究升级与转型。有的企业距离互联网较近并且体制重塑上没有问题，可以较快实现转型；有的企业可能是受行业大环境约束，则需要在营销、管理等方面先做转型，然互再通过其他途径绕开大环境约束问题。

第二、找准定位，采取差异化定位策略突破企业优势

企业对自己在电商范围内的定位，无非三种：一是将其作为事业来做，二是将其作为一个项目来做，三是将其发展成为一个渠道。传统企业在转型电子商务之时，应该先找准自己的定位，包括平台的定位、产品的定位和规划、运营管理的定位等，传统行业应根据自己原有的特点进行选择。

第三、人才结构及时优化

由于企业转型的需要，以往的人才结构已经不适用企业的发展模式，及时调整和优化人才结构格外重要，那么，在企业进行人才结构改革时，首先应紧扣经济结构调整的实际需要：根据市场的供需水平，动态的调整企业的人力资源结构，可以适当的采取项目制或者事业部制结构，调动核心的人才,对外部的市场环境做出及时的反应。其次，完善人才的竞争、激励和选择机制：要打破企业内部干部、职工的身份界限，形成平等竞争的用人机制；根据人才实际具有的技能水平，合理的定岗定编，不受其原有身份、资历、学历、年龄的限制，充分发挥高技能人才的聪明才智。再次，引入专业测评工具，科学评价人员：针对不同岗位类别对人员要求的核心技能点和能力素质指标设置相应的测评题目及测评方式，建立相应的题库，以帮助企业筛选出与岗位相匹配的优秀人才。最后，创造人才发展的良好环境：企业应进一步调整财政支出结构，加大对人才培养的投入，并逐步建立起企业、个人共同出资的人才培养多渠道投入机制。