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从百度内部“大扫除”看组织结构调整
发布时间：2017-03-13 ， 发布人：华恒智信分析员
 
“对没有市场竞争力的产品该撤就撤，该关就关，该并就并。”百度董事长李彦宏2月7日撂下话，2月8日就提速了内部“大扫除”，整体裁撤了涉及送药O2O的医疗事业部。
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【关键词】百度 组织架构 内部管理
据悉，百度内部已整体裁撤医疗事业部，但尚不了解裁撤后是否涉及合并部门，也不清楚相关部门人员的后续具体安排。百度移动医疗事业部成立于2015年1月，主要业务有通过O2O方式联手国内医院推出挂号预约等，此外还有与送药相关的药直达业务。
就在2月7日曝光的李彦宏新年内部信中，李彦宏多次强调了打扫门庭的重要性：“要淘汰没有市场竞争力的产品。如果做不出来，就别在那儿混了，别在那儿撑着了。该撤就撤，该关就关，该并就并。资源向我们有优势、战略上重要的项目去聚焦。”
据了解，百度此前移动医疗布局主要有三个方面：在线上问诊方面有百度医生、拇指医生、趣医网、医护网；医药电商方面有药直达；智能设备方面有Dulife.
这次涉及裁撤的医疗事业部在百度内部业绩并不好看。除了内部与市场竞争力不足外，业内分析称，百度裁撤医疗事业部也不排除受去年“魏则西事件”等多起与医疗相关的事件影响。去年9月，李彦宏坦言，因为医疗事件（魏则西事件），百度一个季度砍掉了20亿元的收入。
转向
但裁撤医疗事业部并不意味着百度不再涉水医疗领域。实际上，部门的裁撤更多反应了百度梳理架构的想法。
仍以医疗为例，百度收放之后瞄准的是人工智能。一方面以开放的大数据引擎为基础接入信息，利用大数据和百度大脑进行数据加工整理。另一方面，通过移动医疗健康平台和智能穿戴设备记录人们的健康数据。
李彦宏也多次表达了人工智能对医疗行业的作用力。他在新年内部信中举例，比如说基因测序，如果能够通过人工智能的方法跟医学知识进行结合，找到答案的话也是一个很大的突破。再比如说新药的研发，怎么样去用人工智能的技术找到新的药，这些东西还在非常非常早期，但是最后可能这些东西能够有所作为。
这样的动作百度此前已有很多，去年9月，百度深度学习实验室负责人林元庆介绍了百度人工智能的主攻方向，赫然砍掉了被业界广泛看好的无人机项目，林元庆解释：“无人机确实是非常好的项目，但是我们当时困惑的问题是如何去和大疆竞争，因为我们自己不生产。经大家研究后，认为这一块市场价值并不大。现在虽然无人机项目被砍掉了，但之前积累的技术仍然可以用到其他地方，只是方向不一样。”
有所取舍的思路在2015年10月携程去哪儿合并案中得到验证：携程获得去哪儿约45%的总投票权，而百度也通过出让去哪儿的股份换得携程25%的总投票权。更早之前的2015年7月，百度宣布百度外卖和91桌面拆分独立发展，当时透露还有其他十多个项目准备对外部投资者开放。
现在来看，这些被分拆的业务还包含作业帮（在线教育平台）、百度视频（视频聚合业务）、百度音乐（与太合音乐合并）、百度文学（被完美世界控股）等项目，甚至百度游戏也一直在出售传闻之中。
这些被分拆或者出售的业务都没有完全断绝与百度的联系，但百度基本放弃了主导权，交由业务管理团队或者第三方掌控，百度则扮演战略投资者和合作伙伴的角色，给予资金、流量等资源导入，而非掌控日常经营。
革面
从“魏则西事件”舆论风波，到百度副总裁王湛被开除、“太子”李明远引咎离职的人事动荡，2016年对于百度来说困难重重。最大的挑战在于依靠搜索引擎营销推广这一商业模式受到质疑。
正因如此，百度渴求快速重振形象。从去年末到今年初，百度高层迎来了李靖、陆奇、刘维等多个业内有识之士，并委以重任。除了高管变动，此前组织架构调整中，百度成立了“百度搜索公司”。李彦宏本人也将更多精力专注在人工智能、无人车、金融等新兴业务方面，同时更多地从战略层面关注内容生态、服务生态、金融生态的布局和建设。
不久前的李彦宏内部信再度明确了百度发展方向：既对内容分发、连接服务、金融创新和人工智能予以重任；也对内部管理包括对组织结构、企业文化、管理风气提出了要求和反思。
华 恒 智 信 点 评
百度拥有着庞大的业务体系，因此相对中小企业而言，更需要积极地调整组织结构，防止组织过度臃肿、业务“多而不精”。在此次调整中，被“开刀”的医疗事业部在百度内部业绩不佳，市场竞争力也不强。对此，李彦宏决定整体裁撤医疗事业部，可以说很有魄力。
然而，组织结构的调整，不仅是像百度此次一样的“大动作”，根据调整幅度的大小，组织结构的调整可以分为四个层面。华恒智信分析员来为您解析 ：
第一，结构层面。
结构层面的变动，无论调整大小，一定是与企业的环境和战略紧密相关的。当企业的内外环境发生变化，企业的战略势必要随之变化，而新的战略又要有新的组织结构来支持。因为组织结构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织结构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。由于组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节，因此实施起来还需谨慎，应确保与企业战略紧密结合。
第二，流程层面。
流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。为了解决企业面对新的环境时在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整。
此层面的调整会直接影响到客户的体验，因此无论是流程的设计、优化或重组，都需要从客户的角度来思考问题，将各部门整合起来而非割裂地各自运行，实现跨部门的高效协同和运作。通过不断发展、完善、优化业务流程，才可能保持企业的竞争优势。
第三，管理者层面。
管理者，尤其是高管的变动，是公司治理内外部机制对企业权力拥有者进行重新配置的行为，也是企业最重要的战略决策之一。此层面的变动可能会影响到企业的业绩、财务状况、董事会的规模，甚至企业的控制权等等。管理者在组织中扮演领头羊的角色，其更换可能导致内部动荡，也有可能就此焕发新的生机，对于组织的影响不可忽视。
第四，员工层面。
员工虽是组织构成的最小单位，但其能力、动机和行为直接影响到业务活动执行的效率和质量。此层面上的调整，如对于员工的调动、培训和考核，都是为了实现将合适的员工用在合适的岗位上这一目标。同时，要根据每个人的顾虑和关注点做好关键点的沟通工作，争取获得大多数人的支持，让员工能够认可首先这是一个理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事。将员工个人的利益和企业发展结合起来，并可以适度的激发老员工的集体荣誉感和团队忠诚度，让这项变革能够顺利执行。
