在青岛啤酒，有一个“员工满意、顾客满意、股东满意、社会满意”的快乐模型，青啤注重给予员工尊重和认可，因为只有快乐的员工才能创造出消费者喜欢喝的啤酒。

青岛啤酒：激情成就梦想

有人说，青岛是一座漂浮在两种泡沫上的城市，一种泡沫源自大海，而另一种泡沫则是来自于啤酒。

激情成就梦想，青岛啤酒的信念是为每一个有梦想的人才提供施展个人才能的舞台，正是这种百年来始终如一的激情成就了今天的青岛啤酒。百年间，青岛啤酒培育了一批又一批优秀的青啤人，青啤通过做大“企业”，把“人”做大，再通

过做大“人”，把“企业”做大，这就是青啤雇主品牌建设的核心秘笈。

让合适的人干合适的事

青啤的人才观很精辟——“让合适的人干合适的事”。把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，让他们的能力和价值在青啤得到充分展现。青啤的择才理念是：只要放对位置，任何员工都能创造价值。

“合适”这个词，看似简单，其实是一种高难的境界，难就难在事物始终在变化，是一个动态的过程，更难的是，如何变不合适为合适。

青啤认为，“没有完美的个人，只有完美的团队”，团队中每个个体都有其不完美之处，用人的关键在于“适人适岗、量材适用、优势互补”。首先要考量的是企业需要什么样的团队，然后才考虑团队成员的组合。

青啤把人才分为四种类型：影响型、支配型、稳健型、服从型。把不同特点的人安排在不同的岗位上才能将员工的才能发挥到最大化，比如，富有人格魅力的影响型人才适合做经营管理者；支配型的人才比较果断、强势，适合进行大刀阔斧的改革创新；稳健型的人才适合负责梳理流程、职责等；服从型的人才适合承担支撑部门的工作。而对于那些“不合适的人”，青啤有系统的培训体系给予支持，对于考评结果证实不适合该岗位工作的，会被调配到“待岗中心”。青啤的“待岗中心”创建于2003年，实施“两级待岗制”。

对于人才的使用，青啤创造性地建立了两个体系：成熟的员工培训与岗位轮换体系和专业职位管理体系与双重职业发展阶梯，培训与轮换体系尊重员工的个人兴趣和职业选择，员工可以通过内部招聘系统自由择岗；职位管理与职业发展阶梯针对不同的专业人员，分别建立了相应的职业发展通道。这些举措不仅在一定程度上激活了青啤的人才存储量，也在相当程度上达到了人岗匹配、适人适岗。

弘扬“家”文化，亲情促和谐

青啤注重营造安全、环保、和谐、融洽的工作环境，力图使工作成为乐趣；班车、自助餐厅、带薪年假、定期员工体检、运动会、结婚礼品酒等，让员工充分感受到公司的关怀；各部门都积极为每一位员工开展“庆生”活动，给员工送上“生日贺卡”、“生日蛋糕”，送上深情的祝福；对高考、中考成绩优秀的员工子女进行奖励；总裁给每位中层管理者亲笔书写新年慰问卡、生日祝愿；组织春节团拜会、青岛啤酒“我的家”联谊会、先进模范人物旅游、节日外派人员家属的慰问、员工家属联谊会、参观工厂等活动。这充分显示了青啤对员工的激励已不仅仅局限于物质层面，更是将激励融入了亲情、体现在“家”文化中。

用机制激发人智

“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。”这是青啤公司的使命。而人力资源管理的使命也要与公司的使命相匹配。只有员工快乐了，才可以生产出优质的啤酒给消费者。所以，青啤人力资源管理的使命就是“以机制激活人力资源，营造和谐发展氛围，为员工创造快乐”。内部客户的满意度，就是我们人力资源的最高目标。

——青岛啤酒副总裁　姜宏

如果说文化是企业的凝聚之魂，那么机制就是企业的运行之轨。在青啤，机制最大的作用就是激发了青啤人的智慧，它不但促进了员工的自身发展，也让青啤孕育了充满凝聚力的企业文化，使每一个来到青啤的人都深受这种快乐气氛感染，而这种氛围，也进一步促进了团结合作、尽职尽责、追求卓越的青啤精神的传承。

为何员工在青啤工作感到很快乐？如何才能发挥他们的潜能？青啤的人力资源管理工作，就是为各类人才搭平台、建机制、造环境，而这正是打造和提升企业雇主品牌的根本内涵。基于此，青啤创建了“基于能岗匹配的选聘机制、基于业绩和潜能的用人开发机制、基于BSC和KPI的绩效评价机制、基于价值和创造的激励约束机制”，通过机制为每个员工搭建了个人发展的平台。

好机制聚人才

青啤奉行“对内广造、对外广招”的选才原则：一方面加强内部员工的培养，一方面积极引进外来人才，目的是实现“内部招聘日常化，外部选聘职业化”。青啤内部网实时刊登各部门、单位的空缺岗位信息，在同等条件下，青啤会优先考虑内部员工转换工作的申请，这样不但有利于青啤人才的循环，也保证了青啤文化的延续以及员工对青啤的忠诚度。

本着“学历为资格，能力为标准；悟性有潜力，发展看业绩”的选才标准，青啤在重视能岗匹配和专业化、知识化、业绩贡献的同时，更看重人才的市场拓展意识与创新能力等要素的考量，许多员工通过公开竞争机制脱颖而出。

目前青啤总部90%以上的人员都是通过内部选聘上岗的，现任法律事务总部部长孙丽红，就是在青啤面向全体员工公开竞聘中层领导时选拔出来的。对于青啤的用人机制，她感触颇深，“法律部的发展路径包括我个人的发展都说明青啤有好的机制，给我们年轻人提供了非常好的平台，只要我们做好准备，只要是具备职业素质的人才，都会成功。”

为加速后备人才的储备与培养，青啤针对关键人才率先建立了“三级人才库”：集团总部级（公司总部）、中心级（营销和制造中心）和基层（省级销售公司与区域工厂），实现了“基层人才培养，中心人才共享、集团总部人才积聚”，并围绕人才库建设逐步完善了培训开发、绩效评价、轮岗交流、激励约束等管理制度。人才库既是青啤人才分布的地图，也是青啤用人机制以及各级后备人才培养和选拔机制的体现。“三级人才库”的建立为青啤的快速发展提供了大量的人才支持，有效支撑了青啤战略目标的实现，也为中国集团化企业的人才培养提供了一种有效的模式。

在建立人才库保证人才输送稳定的同时，青啤也构建了完善的培训体系，内部兼职培训师队伍遍布各个工作环节，他们是青啤文化积淀、传承、创新的源泉。2007年青啤组建了青岛啤酒管理学院——啤酒行业首家“企业大学”（定位：技能训练营，知识加油站，智慧孵化器，心灵修道院），并以“管理人才领导力开发、技能人才专业力提升、上下游客户业务力拓展”为重心，创建了制造系统各专业学校（包装、酿造、动力、QA学校等）以及营销培训基地（微观运营培训基地、大客户培训基地、经销商学校等），通过多种形式持续提升各类人才的技能。

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