【关键词】组织人才回顾  诺华制药  跨国集团

支持经营策略及深化雇佣关系是领导层与人力资源部共同努力的目标，这种重合促成了诺华制药高于市场平均增速的增长率。

“我终于看到，所有梦想都开花，追逐的年轻歌声多嘹亮。我终于翱翔，用心凝望不害怕，哪里会有风就飞多远吧。”

在2月3日CCTV-2年度最佳雇主的颁奖晚会上，随着《隐形的翅膀》音乐声的响起，员工脸上洋溢着一份收获成长后的喜悦。

这首背景音乐是诺华中国总裁李振福先生专门挑定的，歌词同样传达了HR的心声：让员工在诺华规划职业生涯，实现职业梦想。

2007年对于诺华制药来说，依旧是一个令人振奋的年度。

根据北京诺华制药有限公司首席执行官兼总裁邓建民的通报，北京诺华制药2007年实现销售20亿元人民币，比上年增长27%。

组织人才回顾

“失去一位员工的成本，看得见的就包括招聘的费用、培训的费用。看不见的成本还包括，当客户与员工的联系中断后，根据经验判断，客户和新手磨合的时间大约是1个季度。各种费用统计起来，员工流失的成本大约相当于这位员工6个月的工资。”

诺华制药人力资源总监金丽华对员工流失的成本有一本明晰的账。

令诺华愿意拿出来分享的一个数据是，公司员工的流失率比行业平均水平低上10%。为了这个漂亮的数据，诺华管理层付出的是长期细致的工作。

留住员工成为诺华管理层最重要的工作之一，并为此形成了成熟的制度。对于诺华来说，留人其实不是有什么特别的诀窍或者有特殊的捷径，而是一件需要管理者不断付出时间和精力的事情。

每年诺华全球从年初的绩效目标设定时就同时开始组织人才回顾的流程。诺华公司是在全球制药和保健行业居于领先地位的跨国集团，位居世界500强企业前列。公司总部位于瑞士巴塞尔，业务遍及全球140多个国家和地区，约有员工98200名。组织人才回顾，实际是对组织人才的盘点。

组织人才回顾在诺华已经形成了一个完整的体系。在金字塔形的人员结构中，从高级管理者到基层管理者，公司有一套运作规范的组织人才回顾实践。

列入“人才回顾”的关键人才在直线经理和人力资源部的支持下，对自己的优势和弱势给予分析和评估，并与直线经理讨论自己的发展方向，确定自己的潜力评估，最终制定个人发展计划，并登录到人才管理在线系统中。

直线经理则有责任在高管会议上进行人才讨论，并呈现接班人计划。

人力资源部随后会针对人才发展配合关键人员和直线经理安排人才发展项目，包括离岗以及在线培训、在职训练、内部导师、外部顾问辅导、能力测评与反馈，特别发展项目以及岗位轮换等。

每个季度，诺华全球的重要高层都要抽出时间坐在一起，讨论一件例行又是重要的事情：下一级管理层接班人问题。是否出现了岗位空缺？候选人情况如何？谁会是最适合的人选？为什么？他的业绩表现如何？是否具备相应的潜质？还需要哪些方面的提高？

类似的工作在中国区，在每个部门，在各级管理者间，都在进行。这是管理层每个季度的例行工作：谈人的问题。

频率如此之高，让诺华管理者投入的大量的时间和精力。这形成了公司特有的企业文化。

对于人力资源部门来说，公司的销售代表就是他们重点关注的目标，因为在基层销售代表中，将有100多名的代表有机会晋升。

这100多名具备一定潜质的年轻销售代表，经过几年的工作积累，有机会晋升为高级销售代表及更高的职位。这是人力资源部门为他们规划的职业发展路线之一，并提供机会让他们参与相关的学习、培训和测试。

对于一位销售经理，诺华更为关注的问题是：如果你的下属在市场推广过程中碰到了困难，你会如何处理？压制式的管理风格是公司所反对的。诺华更愿意听到经理们如何去帮助、指导下属解决问题。

诺华并不提倡管理者非得事必躬亲，成为一个蜜蜂型的团队领导，而是希望他们摆正管理者的心态，有意愿并有能力帮助下属成长。公司为此展开针对管理者的相应培训。

在这样的制度文化下，经理们根据自己的工作安排，自愿地拿出精力去培养下属。每一层级人员的选拔，都是经理们需要投入的事情：坐下来跟员工谈，帮助他解决成长过程中面临的问题。

诺华管理岗位内部提拔的比例是具有激励性的：最低70%，销售管理团队的内部提升率达到90%。这样高的比例给了内部员工成长的信心和鼓舞。

有效传达目标

有效地向员工传达组织目标，这是诺华制药人力资源部门工作的重要动力。这既是变革管理的目标，也是保证组织变革顺畅进行的不二定律。

在金丽华加盟诺华后，经历了两次重要的组织变革。2004年，金丽华加入诺华后积极投入组织机构调整，支持部门更加贴近市场，销售团队安排更有针对性。

金丽华带着同事飞上海，飞广州，忙碌地开会，频繁地找人谈话。谈话的内容围绕着变革展开，开始了一场变革管理。

员工首先会被问到：“你了解公司这次调整的内容吗？”

接下来，就是人力资源部门的同事需要沟通的工作：变革对你有什么影响？会带来哪些变化？原来的组织结构有哪些地方效率不够，需要改进等。他们通过详尽的沟通，让涉及的人员了解并支持这次调整。

人力资源部门参与和共同推动这次组织结构的调整。

在这次大动作的组织变革中，按照通常的实践，公司确定组织框架和团队领导人选的时候，习惯性地从上往下走，如先选定较高职级的管理者，再逐级往下定人。

于是，一个敏感的现象出现了：当高层级的人选确定后，这位领导人就希望物色自己中意的人选。在这个过程中，难免出现一些不规范的动作。

管理层注意到了这种本能的反应。在第二次组织架构的调整，人员选拔时着重看重两个原则：

这次人员配置遵循两条原则：一是考虑与客户的中断程度最低，对业务的影响最小；二是结合员工的职业发展规划来定。在整个调整过程中，金丽华和她的同事们始终保持和销售部的密切接触，讨论的话题始终围绕着“需要怎样调整才能对业务发展最有益？”

为了避免交接的时候出现“边缘”地带，公司定下了一条铁规定：在交接时间内，如果出现问题，交接双方都应当承担责任。

尽管人力资源部门在公司各部门中处于稳定性相对较强的位置，但是当公司处于不同的生命周期的时候，这个相对稳如磐石的部门也会出现波动。

对于这种行业现象，金丽华的态度是：“HR要对公司有足够的认同感，不该去选择公司的生命周期。HR在公司的生命周期中其实应该处于比较前瞻的位置。”

对于公司业务经营和人力资源管理的关系，她的理解是当公司处于不同的生命周期，不同的人力资源工具将起到不同的作用。

金丽华强调，人力资源部门要看重公司的业务，找到它的规律和运作方式。当企业出现业务调整，比如出售工厂，裁人、重组就会接踵而至。HR需要提前做准备，判断哪些人是绝对不能丢失的，哪些人需要在过渡期留住的，或者至少需要留住6个月。

当公司为大型的扩张和业务发展做准备，人力资源需要积极准备人才，把变化和工作重点集中。“出现变革，企业文化不要出现大的落差，需要保持一定的可持续性”。

来源：网络素材整理

选择一个合适的接班人，尤其是高层的接班人，并不是一件容易的事情。在几个、几十个甚至于几百个候选人中，究竟哪一个才是最合适的，并不是很容易回答和选择的。要解决这个问题，企业必须创建一整套合理的机制来保证对各级候选人进行客观的评价，并能够不断培养选拔出新的候选人，保障企业的长期发展。

组织人才回顾，实质上就是人才盘点计划，帮助企业识别出那些最具有发展潜力、最能够胜任上一级岗位的人员，进而保证整个企业的人力资本的持续增值。

在此过程中，公司各级管理者要对组织架构、岗位需求、员工激励、员工职业生涯规划、高潜力人才的培养计划、关键岗位的继任计划等进行深入讨论，并制定详细的计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以实现企业战略和基业长青。

显然，这并不是一件容易的事情：首先需要组织有清晰的业务策略，能够知道需要什么样的员工和组织形态，并且能够保证员工标准和组织形态能够随着企业战略目标的变化而持续调整；其次需要开放的组织文化，由于组织人才回顾涉及到企业中的绝大多数人员，员工需要发表观点、评价他人并接受他人评判，需要组织内部具有开放性和包容性；再次，需要企业高层人员的持续投入，由于组织人才回顾是一种战略性人力资源管理，涉及到企业的方方面面，得不到企业高层的持续支持和投入是不可能完成的，这就需要人力资源管理的负责人要得到高层的充分授权和积极行动；最后，则是人才回顾同人力资源管理其他模块的整合、同企业业务的整合，并在这个过程中完成人力资源管理者自身能力的提升和技能的整合。

总之，实现战略性人力资源管理需要HR保持足够灵敏的嗅觉，具有前瞻性，善于把企业目标转化为实际的HRM操作。