一、B公司背景情况介绍

B公司是一家连锁美容美发企业，于2005年由现公司总经理李总创办，在所在省区建立了近50家各类终端门店。经过公司员工十余年的不懈努力，B公司从最初的不到十平方米的小店发展到至今拥有近40余家美发连锁店、美容会所等为一体的综合型企业。公司迅速扩张的背景下出现了公司发展的最大障碍——门店店长的人才瓶颈。该公司的门店店长，或来自企业的外部招聘，或来自内部推荐，虽然都采用了高额的奖励制度，但作用不大，符合要求的新店长人数非常有限。

二、B公司采取的激励手段

B公司对于现存问题采取的激励方案为：老店长每带出一个优秀店长，并经过总部考核通过，进入新店工作，那么该老店长将会获得1万元的现金奖励。同时，每个店长若每年完成公司的业绩目标，也会获得相应的在职分红股份。

三、B公司面临的难题

B公司在采取新的激励手段初期，公司老店长的积极性大涨，公司优秀新店长的数量也有所增加，但是没过一年，李总发现公司又出现了同样的问题：员工积极性下降、门店业绩上涨缓慢。在采取新的激励手段效果不佳的情况下，公司李总决定请求专业人力资源咨询公司帮助B公司设计一套新的激励方案，提高老店长培养新店长的积极性。 

四、B公司股权激励改革

在和专业人力资源咨询公司的交流合作中，李总参照咨询公司的方案建议对公司激励手段进行了改革，引入了店长人才培养股权激励方案。

B公司的老店长经验最丰富，是门店发展的最大贡献者。B公司对此进行股改：如果原有店长在本店培养一名优秀店长，并经过总部考核通过，进入新店工作，那么该老店长将会获得新店长在新店的在职分红股，分红收益为该店营业额的5%。前提条件是，该老店长一直在本公司工作，该新店长也一直在本公司工作，两个条件必须同时具备。

同时，每个店长若每年完成公司的业绩目标，也会获得相应的在职分红股份。如果三年考核期完成目标，在职分红股可以转换成本店的注册实股。若店长任职满五年，并达到相应考核标准，则追加公司总部的注册股。

B公司在实施股权激励后，各个店长工作积极性大涨，积极为公司培养输送新店长，很好地解决了公司人才瓶颈的问题，公司规模也迅速从两年前的40多家店变成如今的100多家店，营业额翻了多倍。公司李总对咨询公司的服务感到特别满意，向咨询公司赠送锦旗，并表达了和咨询公司长期合作的意向。

来源：网络素材搜集