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国美黄光裕：只要是优秀人才就大力挽留
发布时间：2016-02-12 ， 发布人：华恒智信分析员
 
‘留得住人才，方受得住市场！’如何留住人才？不同层级，不同类型的人才，需要不同的对待。且看国美以以分层分类为突出特征的授权、培训、晋升三板斧。
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【关键词】授权系统 激励 培训体系 核心人才留用
在企业管理体系方面，虽然国美是一个家族企业，但其家族成员在国美高层的人数并不多。同时，国美有着严格的授权系统。国美每位执行人员都会得到一本授权书，里面有对其个人职责的详细说明。国美授权系统分为行政授权和费用授权。它对不同部门不同层级的执行人员在人事和财务方面的权限做出具体的规定。授权的大小，根据每个人的业绩表现和管理特点不断进行调整和改变。这种规范的制度为员工提供了更多的晋升机会。
在行政授权方面，如果一个经理在人事管理方面能力很强，上一级领导会给他A级授权，包括人事任命权都可能会给他。如果一位经理业务能力非常强，但不懂人事管理，只会拉帮结派的话，可能就只会给他业务上的授权，他可能连他底下的一个主任的任命权都没有。
比如，原先部门总经理负责签前20位厂家的合同单，但现在随着公司盘子越来越大，可能他只负责前10位厂家的合同单。整个授权系统是一个塔字型系统，越是上面的人，权力越大，但管的事相对较少。底下的人必须对上面的人负责，一级对一级负责，形成一个健康的体系。
在激励体系方面，怎么解决流失问题?关键是让员工感觉到自身的重要性。黄光裕提出的“挽留政策”在国美内部强化了“只要是优秀人才就大力挽留”的意识，同时也加强了人文关怀。国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”等管理措施，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。表面上黄光裕对下属很严厉，其实他也很关心员工，他曾表示严格是为了员工、为了企业。
在总体发展规划方面，国美为员工设立了多种培训课程。
在管理方面，企业可以请管理咨询公司提供建议，在门店选址上企业可以花高价租赁物业，但人才不是一朝一夕就能够招来的。现在整个行业的人才匮乏是事实。
国美解决人才问题的办法主要是招聘、内部培训和岗位传、帮、带。国美有自己的商学院，商学院主要培养公司中高层领导人员。国美还刚举行了对百名标杆店长的培训。至于岗位传、帮、带，主要是针对新进公司的大学生。
这其实就是国美的“蓄水池工程”，这一人才培养系统已经为国美输送了大量的管理人才，同时它对于留住优秀人才也起了重要作用，因为接受了“蓄水池工程”培训并能得到重用的人才无一不是适应并认可了国美企业文化的，因而也就具备很好的稳定性。
目前，在国美管理中，已经形成了一种统一认识，即“留得住人才，方守得住市场”。广州国美总经理高集群说：“企业把一个人培养到从能做事到优秀，其实也付出了很多心血和成本，有人说国美是黄埔军校，但我更愿意看到真正德才兼备的人能成为这个黄埔军校的主力教授。现在我们都要求员工天天写日记，我自己也会写，把在国美工作的点点滴滴记录下来。这能反思自己一天做了些什么，得到了些什么，也培养了对企业的感情，增加了对企业的归属感。”
虽然一直很重视培养、挽留人才，但是最近几年国美中高层人才仍然存在着流失的现象。对于这个问题，黄光裕认为任何企业都会有流动，各个企业的文化和氛围也有不同，企业会去追求稳定，同时又希望能吸收到新鲜的血液，这也是企业发展必需的。
这些年国美有很多人走，很多人走了又想回来，回来后不适应又走。这是企业和个人的双向选择问题。
做任何事都不能强求，员工是留是走只有让他们自己来决定。黄光裕对此看得很开，但是对于某些流失的人才他仍然会觉得很惋惜，至于离开的人会否允许他重返国美，黄光裕觉得必须要根据具体的情况来判断：
企业每天都在发展，他走后是否有提高，回来后是否能跟上企业的变化，而且当时是什么原因走，这都是需要考量的因素。
企业把一个人培养到他能做事，先不谈是否惋惜，他动心思要离开对企业本身就是一种损失;但是回过头来想，他不能适应企业，对企业也是一种伤害，对个人来讲也不是好事。一个企业不是为某个人设计的，他必须要适应这个集体，适合这个企业的文化。人要是不在状态里，对企业没有什么好处。
来源：网络素材搜集
来源：网络素材搜集
华 恒 智 信 点 评
国美把对核心人才的重视提高到了企业战略与文化层面，值得广大民营企业学习。同时，国美核心人才管理在分类分层上下了功夫，值得我们学习。
华恒智信认为，授权分权制度需要分类制定，培训体系也需要分类制定，国美的做法值得关注。
（一）授权分权分类
国美的授权制度，在行政与费用分类授权的同时，除了“因岗授权”还“因人授权”。行政权力和费用权力相比，费用权力对企业的经营状况带来更直接的影响，授权要更加慎重，尽量选择经验丰富，任职时间长的人员。岗位的职责基本规定了权力的范围，加入人的能力维度确定授权，使得授权系统更加动态化。但这样细致的分权也考验企业能够承担的管理成本，过细的分权可能影响组织效率。
（二）培训分层
国美的对新进员工传帮带，对中层店长培训，建立内部商学院对高层管理者进行培养，形成三级培训体系。培训和培养的区别在于，培训侧重技术性工作的熟练，培养更注重员工符合企业需要的素质养成。不同员工的培训需求显然是不同的，要让员工甘愿在组织中长期停留，需要全面的、完整的，能配合职业生涯发展的培训体系。培训也要和绩效、薪酬等部分有机结合起来，这样的培训体系才能给内部人才蓄水池提供人才来源。从许多案例来看，对于企业高管，通过内部培养，完整地传达企业文化、企业理念，可能比从外部招聘职业经理人对组织更有益。即使是外部的职业经理人到来，也需要一个和企业融合的过程，这些都是培训体系需要完成的任务。
分类管理是企业管理者每天要面对的问题，希望国美的案例希望能给企业管理者提供一些启示。
