【关键词】：酒店行业 核心人才 领导力 

一个纵横交叉的矩阵，一个随时沟通的网路，企业的架构变幻带来的是领导力的解析与重构，而最高管理者则成为真正的最重要的“客户”。成立不到8年，如今已经拥有600多家门店，4个独立品牌，住友的发展在经济型酒店行业中可谓一路狂奔，大有后来居上的架势。

住友：深度垂直构建全新领导力体系

一个纵横交叉的矩阵，一个随时沟通的网路，企业的架构变幻带来的是领导力的解析与重构，而最高管理者则成为真正的最重要的“客户”。

成立不到8年，如今已经拥有600多家门店，4个独立品牌，住友的发展在经济型酒店行业中可谓一路狂奔，大有后来居上的架势。

由美国著名酒店业杂志《Hotels》评选出来的世界酒店集团最新排名，住友酒店按照综合指数全球排名84名，按照酒店数量全球排名36名，也由此成为中国经济大省浙江省内最大的全国性酒店连锁企业。

对于这样的高速发展经历，创始人也是集团的领导者朱晖坦言，正是解放了领导力才获得了意想不到的生机与活力。

把握终端领导者——“店长”

“我们其实是行业的新兵，2007年底才开始做第一个布丁酒店，外观很酷，房间非常小巧精致，价位不高，主要针对的就是18-30岁的年轻族群。但我们主打的是高性价比的服务，用的是宜家的家具和苹果的产品，而且环保时尚。我们最初的商业模式一直没有改变，这也影响了我们的管理方式和企业文化。”朱晖认为，他们的商业模式是紧紧围绕年轻消费者，员工包括店长很多人都是85后，所以企业文化的主旨就是简单干净。

在这个基础上，每一家店的管理都是极度扁平的，店长就是他口中的“住友之母”，所有的高管哪怕是企业的COO都是由店长提升和选拔出来。朱晖觉得，这就是好比在军队中，班长是军中之母，在需要冲锋陷阵之际，他们永远要跑在最前面，所以他们会担负更加重要的责任。这种模式其实与如今日本知名的服装企业优衣库做法异曲同工，都是发挥一线管理者的最大效能。在住友内部还有一个特殊的轮岗策略，让一个店长到不同到区域和店面去工作，最终就能积累更多的经验，从而才能成为更高层的管理者。这和传统酒店店长长期驻扎不同，真正做到了符合连锁经营的规律。

“想做一家生产好公司的公司”

在住友内部，除了非常关注一线工作人员之外，就是要为高层管理者创造一个真正能够发挥的平台。住友的四个品牌各有负责人，朱晖觉得他们像是合伙人一样发挥着各自的独立性与主动性。全国的重点城市有10个区域中心，除了人力和财务等行政职能部门是统一提供服务之外，业务线是完全独立竞争的关系，好像一个一个小家庭，基本上各自为政。而他自己则会在每年都拜访一次这些重点城市的的区域中心，和值班经理以上的管理人员进行数个小时的座谈。谈的内容有时会很丰富也很有发散性，比如他最近学习了哪些特别有意思的管理理念，同时也会回答员工和管理层的一些问题。但在平时，他选择了彻底放权。

之所以这么做，在于有一次他问了柳传志一个问题。

当时，他去参加一个联想内部会议，听完柳传志的演讲，他问柳传志：联想究竟是做什么的？有这么多产品和方向，如今连农业和投资都涉及了，其战略方向到底是什么？柳传志告诉他：“我想做一家生产好公司的公司。”

一语惊醒梦中人。朱晖发现，传统的酒店行业，总会面临人才流失的窘境，特别是高端人才跳槽非常频繁，原因就是传统的升迁和管理体制以及薪酬激励措施，无法满足优质人才的不断成长的需求，最终体制的僵化也使得这些人难以发挥自己的才干。

想通这个道理之后，朱晖拍板，公司应该变成平台，高级管理者就是合伙人，内部内部按照市场化运作，和集团进行独立结算。但最终服务的客户还是同一批18-30岁的年轻群体，只是他们住宿的场景与要求不同，客户还是那些客户。“我们要做重度垂直，让高管成为合伙人，给予他们自由发挥的空间。”朱晖表示，如今有创业潮，就是因为很多人在原有企业感到了被限制和束缚，所以才会去创业，而只要在企业内部给予他们同样的平台和权利，他们也能做的更好。

正是基于这种理念，住友不仅迅速创立多个自品牌，就连自己内部的一些部门也开始进行独立创业。比如他们的酒店智能化系统因为做的很受欢迎，如今已经独立出去创造利润。

对于这一点，朱晖认为，企业的老总必须有心胸和格局，敢于给予别人更多成功的可能。就像他亲自去小米考察之后，感受最深的就是小米的“参与感”，就是所有人一起来完成事业的那种充满激情的互联网精神。如今，在住友内部，无论是平常的绩效考核还是选取优秀员工，都会注重外部指标，不仅仅是几个领导说了算，比如一些公司的员工最佳奖项都是靠微信投票产生，他们甚至鼓励员工到外面去拉票，这样也算是宣传了其个人事迹和公司文化。

老板才是“关键客户”

无论是从联想和小米那里取经，还是去国外考察，朱晖觉得，领导力的蜕变和转型绝非那么简单，只是这个时代毕竟变化很快，领导者必须有一种紧迫感和前瞻感。“我们的所有制度，所有文化，所有管理模式，最终是服务于客户的，我们的客户需求不断改变，我们的管理模式必将随之改变，作为领导者，我们必须成为主动变革的那个领头人。”朱晖再次强调。

同时，他对自己也有着更高层次的要求。在放权之后，他希望自己能够真正沉入市场去琢磨消费者。很多人看到的朱晖，似乎比实际年龄年轻很多，他开玩笑说：自己和90后其实根本没有什么代沟，反而特别能玩在一起。2013年成立子品牌智尚酒店之前，偶然的机会，他和朋友一起去酒吧玩，发现一个好玩的现象：酒吧里音乐轰鸣，有很多精彩歌舞表演，但很多台下的观众竟然视若无睹，依然自顾自在玩手机。他感觉到手机巨大的吸引力之后，觉得可以把智能硬件集中体验和使用用于经济型时尚酒店，这样的差异化模式一定能受到追捧。此后的业绩证明，他的眼光很准。对朱晖而言，中国的酒店行业其实非常缺少品牌忠诚度和个性，也没有太多鲜明的色彩，我们过度重视实际业务，却忽视了消费者到底需要什么。而一把手在实现真正放权之后，才能去思考到底该给消费者什么样的引起惊喜的特别产品与服务。

来源：网络素材搜集

住友集团充分认识到核心人才与领导力发挥的重要性，将一线管理者、中高层管理者——“店长”确认为企业的核心人才。通过组织结构变革，将传统科层制变革为扁平化的新式组织结构，并配合授/分权机制与员工发展平台，力求发挥核心人才的最大效能。
华恒智信认为，住友酒店将一线管理者终端化管理，对中高层管理者平台化管理，让权力链顶端的企业家客户化的做法，值得借鉴学习。

 

（一）终端化
住友精心把握一线店长培养，将之视为中高层管理者的储备资源。企业通过轮岗对其进行培养，力求发挥他们管理终端的最大效能。不仅是在连锁酒店行业，一线管理者直接对接待的客户负责，体现企业形象，是权力的基层节点。他们最了解企业最前线的情况，很可能提供组织改进的有效建议。
（二）平台化
住友把握中高层管理者渴望自我实现的需求，将自己定位为发展平台，将高层管理者以合伙人方式培养，为激励高管，留住高管努力。如今资讯发达，市场机会多，有能力的高管自然会“蠢蠢欲动”。与其让高管出走创业，发生人才流失的情况，为什么不直接鼓励高管在公司的帮助下创业呢,让自己的公司成为“生产好公司的公司”呢？平台化是一个很好的思路，典型企业如海尔也正在对此尝试。但平台化过程中也涉及应对高管角色转变后企业日常管理能否正常，企业资源如何配置的问题，还需要多加思考。
（三）客户化
“顾客是上帝”，但有时顶端的企业家也需要当一当上帝。自己成了上帝才知道上帝究竟想要什么。没有合理授权分权的企业，企业家往往各种事务缠身，没足够精力思考企业发展更深层次的问题。企业家有时要从权力的粘性中抽身出来，把自己简单当作客户，从而发现企业问题，指引企业发展。
通过将公司变为全员发展的平台，一线管理人员领导力得到了发挥，员工得到了成长，放权了的企业一把手也减轻了日常管理上的负担。企业老总换位思考成为领悟消费者深层需求的“关键客户”，把更多精力投入到洞悉市场动态，把握企业发展战略上，使企业在市场大潮中劈波斩浪，奋勇向前。