【关键词】阿里巴巴   马云    团队    协同   

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区，它不仅拥有惊人的营业额，同时也享有极高的知名度。

阿里巴巴创建于1998年年底，总部设在杭州，并在海外设立美国硅谷、伦敦等分支机构。阿里巴巴是全球企业间(B2B)电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上贸易市场。良好的定位，稳固的结构，优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有211万商人的电子商务网站，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站"。

阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Zgsyw， Yahoo， Amazon，eBay，AOL比肩的六大互联网商务流派代表之一。

阿里巴巴创始人、首席执行官马云被著名的"世界经济论坛"选为"未来领袖"、被美国亚洲商业协会选为"商业领袖"，是50年来第一位成为《福布斯》封面人物的中国企业家，并曾多次应邀为全球著名高等学府麻省理工学院、沃顿商学院、哈佛大学讲学。

一个取得如此巨大成功的企业离不开一个精明的领袖。那么马云又有着怎样能带领团队走向成功的御人之术呢？

创始人马云认为，一个企业最大的财富就是员工。阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出，“把钱存在员工身上”的理念。他说“我们认为与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，我们坚信员工不成长，企业是不会成长。”

解决员工的源动力，不论是薪酬，还是培训晋升，核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于：1、梦想。2、收入。3、成长。4、机会。5、认同。6、文化。做到永远不会被“人”束缚住，不会因为“人”而僵化，也不会让“人”滞后于战略。

团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员，所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉，当然，也会有重大危机，对方突破重围杀到球门前，这就要考验守门员的危机应变能力。同时，作为领导如果手下的人没有超过你，你将永远不能升职。

“唐僧是个好领导，对自己的目标非常执着；孙悟空虽然很自以为是，但是很勤奋，能力强；猪八戒虽然懒一点，但是却拥有积极乐观的态度；沙僧，从来都不谈理想，脚踏实地的上班。这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。”

本篇文章由阿里巴巴的成功入手，引出其创始人马云的独特用人之道，表明留住、激励核心人才的重要性。利用内源性动机激励核心人才，满足其尊重需求、社交需求和自我实现需求，提高员工工作积极性，促进公司绩效的提高。但华恒智信认为激励人才这一耳熟能详的理论不是马云御人之道的独到之处。其核心手段是将人才放对位置，组成完美的团队。

世界上没有一片相同的叶子，人才也是如此。每个人都有自己的长处与胜任力模型，只有领导者将员工放到合适的位置，才能激发出其最大的潜力，为公司带来最大的效益。华恒智信在咨询经历中发现，公司总裁与总经理均是坚持己见的控制型领导，一旦他们的理念或不同，就极有可能发生摩擦。由于双方均是领导，可能导致企业管理或经营上的混乱，甚至会出现拉帮结派的现象。

国内知名学者提出三维胜任、二维协同的理论框架，这一框架用于分析团队需求的人才类型，辅助团队组建，形成完美的团队。框架中的三维胜任就是岗位胜任、团队胜任、组织发展和文化胜任，二维协同就是结构性协同与时序性协同。其解释如下：

一、岗位胜任：个体顺利履行岗位职责所需的个体能力、素质和思维模式的综合能力，即实现人岗匹配的程度。

二、团队胜任：团队内部某一成员在圆满履行其岗位职责的同时，能对团队内部其他成员工作绩效和整个团队绩效的提升能起到应有的协同增益作用。如果一个设计小组中处于协调统筹意见的员工离职，且团队中没有其他人能够取代他的位置。如果没有统筹意见角色的队员，团队成员可能会因为意见不和而争吵，影响工作进度。那么团队迫切需要的是一个既了解设计，又拥有统筹协调能力的员工。对比一个拥有统筹协调能力的应聘者与其他能力的应聘者，前者的能力更符合团队的需求，能够实现团队胜任。

三、组织发展和文化胜任：指个体职业生涯规划、学习意识和学习能力、个性特质发展等与所在组织发展在方向和步调上、以及组织的基本特征及组织业已形成的特有文化特质保持动态的一致性。组织的发展战略、企业文化受到市场经济情况、公司规模、领导者风格等因素的影响，不可能一成不变。员工必须了解与认同组织的发展战略与文化，这样才能全心全意工作。反之，一个不认可组织文化的员工，必然会对公司产生抵触心理，从而影响到他的工作效率，最终有可能会选择离职。这样的结果往往是组织不愿意出现的情况，所以在进行人事招聘时，必须考虑员工对组织发展和文化的认可，以保证其忠诚度。

四、结构性协同：不同角色、不同技能和禀赋的团队成员之间互为团队胜任前提条件和基础。 一个团队的组建，必须要有领导者、协调者、倾听者、实干者，领导者具有领袖魅力，协调者具有大局意识，倾听者细心且耐心，实干者能力过人，不同角色的员工各司其职、各负其责，实现结构性协同，发挥出“一加一大于二”的效用。起初，新收的徒弟孙悟空与唐僧的关系并不融洽，为了帮助唐僧管理顽徒悟空，观音菩萨赠给了唐僧紧箍咒。但紧箍咒只是一种辅助手段，悟空与师父由于观念不同，常常有所争执，当遇到白骨精的时候，争执爆发了。唐僧认为白骨精只是一个普通人，悟空却频频滥杀无辜。悟空用火眼金睛看出她是个妖怪，为了保护师父斩妖除魔，没有得到表扬，却惹来师父的怪罪，最后负气离开，回到了花果山中。后来，师父被抓走变成了猛虎，如果十二个时辰之内不能将玄奘变回人形，玄奘将终身成为孽畜。八戒与沙僧均不敌黄袍怪，最后为了搭救师父，八戒来到花果山找到悟空，说师父想念大师兄，让他来请悟空回去。最终悟空回去救回了师父，在八戒的调解下与师父重归于好。猪八戒虽没有孙悟空的武艺高强，也没有沙僧的踏实肯干，但却是在团队产生矛盾时不可缺少的“润滑油”，这就是猪八戒对于取经团队的结构性协同。

五、时序性协同：不同团队成员进入团队的顺序会对团队的形成和发展，以及团队绩效产出有重要影响。 事物是不断变化发展的，不同的阶段会呈现出不同的特点，团队的需求也是如此。对于唐僧西天取经来说，生命安全是最重要的前提，武艺高强的孙悟空是他收的第一名徒弟。悟空运用其本领，火眼金睛辩妖魔，保护师父安全。如果唐僧收到的第一个徒弟是好吃懒做、武艺平平，只能充当团队的协调者角色的猪八戒，没有其他徒弟的保护，他可能就折损在九九八十一难的第二难黑熊洞中，西天取经的计划也只能被迫放弃。

华恒智信结合该模型，分析认为，在进行团队成员进行选拔和调配时，不仅要对候选人能力、素质和思维模式进行考察，还要对拟选拔和调配的团队成员与团队内部其他成员的协同增益作用（团队胜任，结构性协同）、个性特征及其个人人生价值诉求与组织发展和文化氛围的契合（组织发展和文化胜任），以及个体进入团队的先后顺序对团队绩效的影响作用（时序性协同）给予充分的考虑。