【关键词】忠诚度    核心人才    离职率    华为  

如何打造具有“狼性”的企业文化，在市场竞争越来越激烈的情况下，企业要想发展，最基本的就是要懂得适者生存的法则，而“狼性”的生存法则好象很适应现代市场经济。“狼性文化”真的能适应每一个企业吗？企业文化是一个漫长复杂的系统工程，要适合自己企业的实际情况，在人家企业成功的经验，在自己的企业不一定有效。

最先提出“狼性文化”的是华为的任正非，军人出身的任正非开创了兵法治商的新型管理模式，也造就了任正非中国狼性企业家的美誉。每一个企业的发展模式都是有他的独到之处，“狼性法则”也是华为在关键时刻所倡导的，任正非并非一味鼓励将所谓的“丛林法则”引入职场生存规范，而是以长远的眼光，希望遏制任何员工在转型期出现浮躁和膨胀的恶性心态。任正非所倡导的是：“良性竞争，胜者为王”。

华为有十六万员工，年收入两千个亿，如何让十多万员工激情工作，这样的凝聚力，远远不是一个“狼性法则”就能做到的。中国只有一个华为，世界也只有一个华为，而中国的企业大都属于中小型企业，象“华为、海尔、联想、格力”等等知名公司的企业文化，你只能借鉴，不一定能学得来。比如每年到海尔参观的企业家成千上万，又有几家能学得到他们的管理模式呢？

真正的企业文化，是不公开说的。

举一个例子：有一位政府官员，在会上作报告，大力提倡见义勇为，激情澎湃，下面的听众也是热血沸腾。回到家里，却教育自己的孩子：“在社会上你跟我不要多管闲事，多管闲事就会吃亏。”如果你是一位父亲，或者你是一位孩子，你怎么来评价？我想这位官员当他以官员的身份时，他讲的很正义，而他以父亲的身份时，却讲的是大实话，他希望自己的孩子平安，你能说他有错吗？难道这不是人之常情吗？

其实，凡是私底下说的，凡是实话，才是真正的文化，才具有无穷的生命力。

打造企业文化是一个漫长的过程，而且是一个非常艰巨的过程，我们做人力资源的管理者，一定要有超强的心理素质。

什么是企业文化？其本质，就是一个企业员工做事的方式，是在长期的发展过程中慢慢形成的共同认可的理念、精神、作风和制度规范、习惯等。

李云龙在一次突围中得知张大彪被敌人包围还没冲出来时，率领部下返回救人，他说独立团从没有丢下一个弟兄的习惯，为什么李云龙不管是带新一团还是独立团，总能在短期内就打造出超强的战斗力，这与他的个人性格是分不开的。

企业也是一样，老板是什么性格，就能带出类似风格的团队，如果你学习、研究知名企业的文化，你首先得研究这家企业老板的性格。

以任正非为例，他说过：“华为只需要把利润保持在一个合理的尺度。”而绝大多数的老板是不可能认同这句话的，追求企业的最大利润率，这是天下所有老板共同的追求。

HR们所做的工作，其中包括企业文化的打造，你得根据老板的性格来确定基本的思路，否则，你的方案是很难行得通的，你的理想永远只能停留在纸上或电脑里。

在我们当地有一家企业，他们的“劳模文化”很有特色，如果一个员工连续五年被评为劳模，那将被授予“终身劳模”荣誉称号，并享受劳模特殊津贴。市政府曾组织企业听取他们的经验介绍，后来我向他们学习，也搞劳模评选，结果春节过后，那些没有被评选为劳模的老员工就鼓动一帮人都不来报到，老板后来就再也不准提评劳模了。

很多企业都有评选先进的传统，有时候，精神嘉奖比物质奖励更能提高员工的积极性，但也有的企业却从不搞劳模之类的评选，海尔就是一个例子，海尔年终从不评先进，他们认为评先进永远评不出好东西。

有人说，企业文化其实就是老板文化，以前我并不认同这句话，但实践证明，每个企业的文化大部份都受老板的影响。格力的董明珠、海尔的张瑞敏、华为的任正非、德胜的聂圣哲，你只要听他们演讲或读他们的讲话，那就是他们企业的风格。

华为也有过十分艰难的时候，四处碰壁、人心涣散，这时候任正非说：“我们一定能渡过难关，我们要做燎原的星火，华为一定能三分天下！”任正非是毛泽东的崇拜者，关键的时候，任正非总能以其卓越的企业家智慧为华为指明方向。

狼都懂得感恩，更何况人类。所以，企业家们和人力资源管理者们，不管你打造什么文化，都要把经营人心放在首位，得人心者得天下，大到国家，小到企业，都是一样的。

来源：网络素材搜集

随着经济全球化的深入发展，企业不仅面临来自本土行业的竞争，还面临全球企业的竞争压力，而企业竞争的实质就是人才的竞争。对核心人才的挖掘、培养与激励是企业屹立在不败之地，持续获利，长久经营的重要法宝。如何有针对性地管理和激励核心人才，提高他们的忠诚度，有效调动他们的工作积极性，成为广大经营者和企业人力资源管理者都非常关注的问题。

华恒智信结合咨询服务经验，认为企业可以从以下两个方面入手，降低核心人才的流失率，提高员工忠诚度，打造企业的人才优势。

1、以忠诚度为导向招聘

国外员工的忠诚度较高，这是由于国外的职业化环境较为成熟导致的。并不是推崇国外的职业化环境一定优于国内，但是针对员工离职率这一方面，国外的推荐信与背景调查机制确实比较完善。不少企业已要求求职时附上原工作单位主管写的“推荐信”，或在每项工作经历后填上“主管联系方式”，正是为了核查求职者以往的忠诚度。寻求工作时，如果应聘者带有原单位管理者的推荐信，与同水平竞争者相比，新单位更愿意录用前者。因为他的离职不是与雇主“不欢而散”的，可能其忠诚度较高。国外企业在招聘时，也会针对应聘者的背景进行调查，主要考核应聘者的道德品质方面，如果原单位同事讲述其因非正当理由离职，招聘单位会慎重考虑是否录取这一应聘者。

国内企业可以学习外国优秀经验，但是不能完全照搬。首先，应聘者为了获得工作机会，很有可能作伪，向招聘企业推荐好友来进行背景调查。其次，由于文化差异，应聘者同事不一定愿意得罪应聘者，不会向招聘企业说出真实情况。所以，各企业应该共同努力，建立良好的职业化机制与环境，让职业道德优良的员工受益，降低员工离职率。

另一方面，在招聘时反复确认应聘者的工作意向。这里的确认并不是简单地查看应聘者的专业是否对口，而是通过询问未来职业发展规划、过往工作经历和过往工作稳定性等角度，预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2、建立以人为本的企业文化

现在的员工选择职业时不仅仅考虑待遇问题，还会考虑自己的职业生涯发展。组织应坚持以人为本的原则，有条件的组织可以协助核心人才建立符合组织战略目标的职业生涯发展规划，形成员工的过程目标达成企业战略目标，再由企业战略目标支撑员工发展的良性循环。同时企业还应当适当授权。由于核心人才的专业知识和技能等较强，要求较高的自主性和成就需求，所以管理者应当适度放权，让核心人才自主工作，并给予一定的支持与监督。