【关键词】华为 核心人才管理 用人不疑

前不久，由于中国区业绩不佳，联想集团移动业务集团总裁刘军卸任，杨元庆也放出重话，说联想部分员工“拿榔头敲都敲不醒”。中兴在中国的手机业务同样出现了下滑，已经不在前五之列。迫于竞争压力，另一家老牌手机厂商酷派将旗下的“大神”品牌分拆出来，与奇虎360成立合资公司。

而华为不仅稳住了阵脚，还发动了凶猛的反攻。如今，华为不仅通过Mate和P系列成功在过去国产手机品牌视为禁脔的2000元以上价位站稳了脚跟，还依靠创立不到两年的“荣耀”品牌，成功地阻击了如日中天的小米。

面对互联网模式的猛烈冲击，为什么是华为率先抵挡住了进攻？这在很大程度上得益于华为领导人任正非的胆识。

任正非曾经说过一句话，叫做“用乌龟精神，追上龙飞船”，他还在内部讲话中号召员工别那么互联网冲动。

那么，在手机领域，任正非又找到了哪些榔头，敲醒了沉睡的华为人，继而实现了深V反转呢？

第一把榔头：班长的战争

面对互联网的冲击，很多看起来强大无比的大公司，为什么很快就倒下了？这关键在于大公司往往也是管理最为完善的公司，有了一套非常严格和完善的管理体系，有了很强的流程和控制系统，使得大公司就像一只笨拙的大象，掉起头来非常吃力。

出身于军队的任正非则敏锐地从现代战争的变化中得到了感悟：未来将是班长的战争。过去的机械化站长中，火力配置射程较近，信息联络落后，所以必须千军万马上战场，贴身厮杀，必须坚持金字塔结构的管理。

而现代战争，远程火力配置强大，是通过卫星、宽带、大数据，与导弹群组、飞机群、航母集群来实现。呼唤炮火的不一定再是塔顶的将军，而是贴近前线的铁三角。千里之外的炮火支援，胜过千军万马的贴身厮杀。

因此，当2011年华为开始大踏步地从运营商走向企业和消费市场的时候，率先成立了企业BG和消费者BG，将决策权向前线进一步前移。而当发现华为在互联网渠道的不足之后，又进一步推出了“荣耀”品牌，并赋予其独立操盘的权力。荣耀根据中国互联网渠道的特点，因地制宜采取了针对性的打法，这才取得了成功。

第二把榔头：用人不疑

既然任正非选择了放权，他同时也为消费者BG选择了一位敢打敢拼的带头人：余承东。余承东到位的同时，消费者BG也组建了自己的执行管理团队，开始了完全不同于运营商业务的打法。

2012年巴塞罗那电信展的时候，华为消费者BG搭建了一座由3500台华为手机组成、高达6米的飞马雕像，引起了现场轰动。

当然这也引起了部分老华为人特别是运营商部门的不满，因为过去华为都是低调做生意，从来没有这么张扬过。此外，余承东在微博上频频与粉丝互动，使劲地夸自己的产品，经常与苹果产品PK的那种劲头，也让很多老华为人看不惯，他们就跑到任正非那里告状。

好在任正非一直秉承着“用人不疑”的原则，也知道新业务必须用新办法，每次都是坚定地支持余承东。

在华为手机业务的拓展中，确实也遇到了诸多不顺。余承东大刀阔斧地砍掉了非智能手机，砍掉了90%以上的机型，大幅度地降低对运营商的依赖，一直使得华为终端业务的收入直线下降。而花重金打造的AscendD1、P1、Mate1等精品手机一开始也并没有取得很好的反响。

一时间，华为内部撤换余承东的声音不绝于耳。不过，任正非却坚决地支持余承东，将变革进行下去。如果华为消费者BG不是在余承东的领导下，坚持将精品化、互联网化进行到底，就不会取得今天的成功。

第三把榔头：像素级学习

这些年，颠覆式创新这个词大行其道，基因论盛极一时。那么，对于华为这样主要面向运营商的传统大公司，在做手机业务的时候就一定会失败吗？

任正非说，不一定！“大公司不是会必然死亡，不一定会惰怠保守的，否则不需要努力成为大公司。”

多数人都认为特斯拉这种颠覆式创新会超越宝马，但是任正非却认为只要宝马不断地改进自己、开放自己，宝马也能学习特斯拉。

在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。让一些国内手机厂商的高管非常吃惊的是，华为这样的巨型企业却能够弯下腰来，对小米进行“像素级模仿”：小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall；小米有自己忠实的米粉，华为也经营自己的花粉；小米擅长做自己的爆款，华为也集中精力推出精品手机……

华为从产品线上对小米也是亦步亦趋：荣耀3C对红米，荣耀3X对小米3，荣耀畅玩版死嗑红米Note，荣耀6死嗑小米4.从营销上，小米每一个重大时点，无论是新品发布还是重要节日，都有荣耀的“截胡”或者“隔江对唱”，例如荣耀狂欢节应对小米米粉节，荣耀暑飙节搅局小米4发布。

任正非认为，只要不固步自封，敢于打破自己既得的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。他对余承东说，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”

任正非在这里所说的桃树的树干，就是华为的共同支撑平台，如服务平台、维修平台、财务平台，而他要求华为的根状体系，则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域，华为过去只有运营商直销这一种商业模式，而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式，而这些都需要吸收别人的先进经验。在这里，开放的心态最重要，余承东做到了。

第四把榔头：抓住战略机会点

可是，光靠学习就能够适应新的变化，从而赶超对手吗？任正非不这么认为。他认为，面对互联网这样巨大变革的时候，传统企业除了学习别人的先进经验之外，更要牢牢掌握住自己的核心竞争力，抓住市场的战略机会点。

还是谈到宝马与特斯拉关系的问题，任正非认为汽车有几个要素：驱动、智能驾驶、机械磨损、安全舒适。虽然在前两项上特斯拉有优势，但是后两项则是宝马居优势，只要宝马不封闭保守，是可以追上来的。

在做智能手机的时候，华为开始认真研究自己的战略机会点，发现材料科学方面不是自己而是苹果三星的优势，互联网营销则是小米的优势，好在自己还能够学习。

那么，华为的优势在哪里？华为人总结出来，一个是拥有自己的芯片设计能力，第二个是技术整合优势。

华为很早就在研发终端芯片，前些年3G刚刚普及的时候，装备了华为自己研发芯片的上网卡一度占领了欧洲上网卡80%以上的市场。

当然，手机芯片的研发难度要大得多。此前华为曾经研发出K3手机芯片，但是应用在手机中并不算成功。

几年前有个有意思的故事，说的是手机芯片老大高通董事长雅各布，他跟任正非在游船上谈生意，任正非让雅各布把价格再降一下，雅各布假装为难地说，再降就要跳船了。勃然大怒的任正非将船门打开，说那你现在就跳吧！

此后华为旗下的海思半导体又经过了不懈的努力，终于研发出了能够与高通媲美的麒麟手机芯片，从而彻底摆脱了对高通的依赖。

一向跟踪前沿技术的华为还整合了过去被苹果垄断的指纹识别技术，并率先用在了Mate7上面，结果获得了大卖。

任正非坚持“用人不疑”的用人之道，对于企业的核心人才的确能起到很大的激励作用。“用人不疑”并非盲目地“不疑”，它背后需要一个科学的核心人才管理方式作为强大的支撑。在这方面，华恒智信结合多年实践经验，提出两点建议：

第一，核心人才能力素质评价要全面。华恒智信专家指出，对核心人才，应从知识、技能、能力和意识等多个维度进行评价，选拔出真正符合岗位要求的人才。并且，在评估和选拔时，除了对知识技能等方面的考察，还应多关注核心人才的潜能。而对潜能的考察可以通过在进行人才测评时设置相应的指标来实现。例如，可以通过工作分析法、榜样分析法等确定岗位所要求的相关潜能是哪些，应达到什么程度。任正非之所以能对余承东坚持“用人不疑”的原则，一方面是由于余承东专业知识、技能等冰山之上的东西过硬，另一方面，想必也是因为任正非看到了余承东在华为想要开展的新业务上无限的潜能。

第二，建立系统的核心人才培养机制。“玉不琢，不成器”，只是选拔出核心人才还不够，还需要对核心人才进行有针对性的、系统的培训。上一点提到在评估和选拔核心人才时要注重潜能的方面，那么，培训就是激发核心人才潜能，将核心人才的潜能实现出来的过程。具体来说，建立一个系统的核心人才培养机制需要做到：第一，企业可以结合自身情况，相应地采用一些现代测量工具对核心人才进行测评，发现他在胜任岗位上还有哪些不足；第二，企业可以有针对性地开发相应的培训；第三，企业还要在后期对接受培训的员工进行考核，检验培训的效果如何；第四，再辅以激励制度：对进步快的员工予以多种形式的奖励，而对学习效果差的员工实施一定的惩罚。