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发布时间：2017-05-15 ，发布人：华恒智信分析员

房地产企业高管年薪随地产企业业绩正向变化。从2013年到2016年，高管年薪总额从1.1亿元降到6353万元。

【关键词】房地产行业，高管薪酬，股权激励

在房地产企业利润率越发走低之际，上市房企管理层薪酬也随之变化。据Wind行业薪酬统计显示，2016年，地产行业管理层年度报酬均值排行第三位，均值为1095万元，比去年上涨90多万元。

另据《证券日报》记者根据Wind资讯统计数据获悉，2008年至2013年，上市房企管理层年度报酬总额一直上涨，从1955万元涨至1.1亿元。

值得一提的是，2014年，万科总裁郁亮提出“房地产行业进入白银时代”，当年上市房企高管年度报酬总额降至8703万元，2015年进一步下降至5385万元，2016年则反弹至6353万元。

对此，有业内人士向《证券日报》记者表示，员工薪酬涨跌情况一般与企业业绩挂钩，房地产行业净利润增长乏力情况下，有些企业正在完善员工激励制度，甚至实施员工持股计划，多元化手段强化企业运营效率。

王石年薪999万元

据Wind资讯统计，2016年，在披露高管薪酬情况的82家沪深两市上市房企中，10家房企管理层报酬总额在2000万元以上，大、中、小房企均有，包括万科、金地、招商蛇口和华夏幸福等房企，其中还有一家以存量房市场业务为主的世联行。

值得一提的是，在上市房企年度报酬总排行榜中，金科股份的19名高管以6472万元的年度报酬总额排行第一，万科以6353万元排行第二。其中，万科董事会主席王石薪酬为999万元，比去年微涨，但其在股东或关联单位领薪。

更重要的是，据记者观察，万科、招商蛇口等多家重点房企通常运营稳健，薪酬总额仍延续上扬趋势；而伴随行业分化加剧，小房企生存艰难，高管薪酬有所下降。

不过，对比净利润下降的房企来看，虽然有些企业通过股权投资增加净利润，但尚有多家中小房企处于“透支”状态，盈利能力不强，人员效能有待提高，高管薪酬与员工薪酬总额变动与净利润变动差距加大。

加强管控成本——企业管理费用高昂

值得关注的是，上述高管薪酬年度总额排名靠前的企业，多数企业管理费用也排在前列。

以金科股份为例，高管薪酬年度总额排名第一，管理费用排名第五，高管薪酬占管理用费的比值约为5%；万科约为0.9%；华夏幸福约为1%；金地集团约为3.5%。

对此，有业内分析师向本报记者表示，近三年来看，高管薪酬占管理费用的比例在4%上下波动，多数企业都在优化成本管控。比如招商蛇口，在重组之前招商地产高管薪酬占管理费用的比值曾一度达到7%，而现今则降至约为4.6%.但是，以4%的平均水平来看，企业高管成本过高过低的现象在行业中依旧很普遍。

从高管薪酬和管理费用较低的企业借鉴

值得关注的是，上述人士进一步称，从高管薪酬与管理费用比值较低的企业，一种是股权激励做的比较好的企业，比如万科，管理层的持股比例较高，其获益与公司股价密切相关，因而降低了他们对于薪酬的要求；另一种是持有经营性物业比重较高的企业，因为其商业运营阶段常规管理工作比重高，也降低了管理层对薪酬的要求。

虽然有些企业净利润低，但高管薪酬却与其成反比，但整体来看，高管薪酬和员工薪酬的增减与企业盈利能力成正向关系，这也是2015年上市房企高管薪酬总额低于2016年的原因。

不过，目前来看，房企拿地成本过高，不少企业都在加强成本管控，以此强化盈利能力，反哺优化员工激励政策，提升企业运营效率。

来源：证券日报

华恒智信点评

从2013年到2016年，房地产高管的年薪一直在下降，这或多或少地说明了房地产行业的发展放缓。从高管薪酬年度总额排行榜中可以看出，即便企业排名靠前的高管薪酬很高，可是对于这些企业来说，管理费用也同样居高不下。华恒智信专家团队为您送上专业的高管薪酬管理经验介绍：

第一，改进股权激励制度

（1）仍然存在的问题

我国的薪酬委员会机制还不健全，有许多的不公平之处。股权模式还停留在初创的形式阶段，尚未因地制宜，将股权激励的模式应用到具体的公司环境中。如环境改善和外部相关环境改善。较为严重的一个问题是目前许多公司的股权激励有效期短，很难达到长期激发高管的目的。

（2）解决方法

应该延长股权有效期到5年以上。此外，完善我国高级管理层的薪酬结构。高管的薪酬应由工资，奖金，长期激励组成，使薪酬的固定与变动比例合理化。专家认为，高管的固定工资收入、短期奖金、持股收入各占1/3是比较理想的比例。对薪酬的发放尤其是激励薪酬可以实行奖金账户制度，或是延期支付制度，来约束激励薪酬。

第二，调整可控费用支出

一般来说，管理费用包括：员工薪酬，折扣费，办公费，差旅费，业务招待费，会议费，水电费，租赁费等等。企业可以针对可控费用进行集中管控，以降低管理费用。

第三，建立合理的预算管理体系

根据企业的全年目标，财务部门要逐项审议，确保每一项支出有详细依据。此外，还应把年度预算和月季预算结合，管控周期缩小，以灵活调整整体支出。

第四，合理配置管理人员

根据项目长短确定管理人数。能用一个，绝不用两个。不浪费多余的人力资源，尽量减少非工作人员。