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联邦快递：以人为本 职业发展无界限
发布时间：2015-09-26 ， 发布人：华恒智信分析员
 
联邦快递（FedEx）公司的服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。
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【关键词】联邦快递 企业文化 员工关注 职业发展
联邦快递公司（FedEx）的服务范围涵盖占全球国民生产总值90%的区域，能在24到48个小时之内，提供门到门、代为清关的国际快递服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138000名员工、50000个投递点、671架飞机和42000辆车辆。联邦快递无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最大的快递公司，向215个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。
夏康琳女士简介：
夏康琳女士从2002年开始担任联邦快递中国区人力资源部董事总经理，目前常驻上海。
夏康琳女士拥有丰富的人力资源管理经验，尤其是在跨文化问题方面，她丰富的国际工作经历验证了她有能力将西方管理理念融合到亚太地区。她在亚太地区的工作时间超过了10年，对亚太地区的市场有很深入的认识。
HR管理世界：联邦快递被评为全球“最适合工作的企业”之一，也是“最受推崇的企业”之一。那么从人力资源管理角度而言，联邦快递最主要的成功经验是什么？
夏康琳：我想，联邦快递在雇主建设方面所获得的一些成绩，主要应该归功于我们所坚持的“员工-服务-利润”原则。实质上，发展我们的员工就是我们获得成功的关键因素。员工是我们最为重要的资源。由于我们身处服务行业，我们最重要的挑战来自于我们如何帮助我们的员工满足客户不断增加的要求。
联邦快递“员工-服务-利润”文化的内涵是：如果我们关心我们的员工，他们就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户能带给我们更多的业务，从而带来效益。这份效益又分享给我们的员工，从而形成了一个循环。这个良性循环的过程，创造了员工、客户和公司之间的三赢局面。公司正是在这样的经营理念的指导下，对员工进行管理，使他们热爱自己的工作，在工作中实现自我的价值，为客户提供优质的服务，做到“使命必达”.这套哲学已经帮助我们改进了我们运营的有效性，也是我们公司之所以能成功地成为世界上最大的国际航空快递公司的主要原因。
HR管理世界：联邦快递在全球拥有超过24万名员工，目前亚太区也拥有9000多位员工。那么联邦快递是如何在保持企业文化统一性的同时促进人才本地化的呢？
夏康琳：我们在全球拥有超过24万名员工。在管理这支庞大的、来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。语言、文化习惯、程序和工作理念等等因素对于一个跨国企业来说都可能成为巨大的障碍。
从公司价值观角度来说，“员工-服务-利润”的本质是让我们平稳地消除全球员工当中的文化差异。“职业发展无界限”和“内部提拔”是我们管理战略的两大方面，它们与我们的“员工-服务-利润”理念结合为一体。我们的"员工-服务-利润"哲学从真正意义上将员工团结在了一起，保证了公司的准则、最重要的原则和最佳的经验能得到发扬。
当然，文化、核心价值观对于员工而言非常重要，在联邦快递，它们包括了正直、诚信、开放、辅导、信任、关怀，联邦快递的价值观正是与这些对于人而言非常重要的因素紧密相连，从而将员工紧密团结在了一起。
HR管理世界：有句话说，员工选择加入一家公司是因为公司的品牌，而选择离开一家公司是因为直线关系。那么联邦快递是如何建立和维护一种平等与有效沟通的环境，来促成良好的直线关系呢？
夏康琳：联邦快递的企业文化内涵之一就是鼓励开放和双向交流。作为管理者，只有他是真心从公司利益、关怀员工和发展员工的角度出发，他才能坚持公平、公正和平等地对待员工，积极与员工沟通。最重要的是，员工认为双向交流和辅导能帮助他们改进工作。因此，联邦快递的管理者需要真心地、认真地倾听员工，对他们做出及时反应，并将最终的决定通过交流的方式传达给他们。
我们坚信双向交流体系对保持健康、有效沟通的员工关系而言是非常重要的，而我们也以建立双向交流体系来保证我们的信念得以实施。通过程序和体系，能保证管理者总能听到员工的声音，也能保证公司的企业文化得以真正地在员工内部分享。
HR管理世界：联邦快递非常支持员工以各种培训的形式来丰富自己。能介绍一下联邦快递主要有哪些培训计划和系统吗？
夏康琳：为了支持我们的"员工-服务-利润"哲学，联邦快递坚信对我们员工的尊重和回报是提供最佳服务的关键，我们把这称为“紫色承诺”：我们说，联邦快递的员工流淌着紫色的血液。我们在中国有2000多位员工，他们来自不同的地区，拥有不同的背景，大家团结在一起，为的是我们共同的使命：我们承诺去做任何我们可以做的，来满足客户的需求。
每天我们都要全力以赴使我们的客户体验到满意。而为了提高工作标准与能力，为了保留公司最有价值的员工，联邦快递展开了系列的工作培训。我们可以举几个例子：
联邦快递拥有一个发展员工，使员工实现最高潜能的优良传统。我们提供员工“终身学习环境”，鼓励他们获得职业的进步，并提供员工大量的培训机会。一个很有代表性的例子是，我们提供奖学金计划——联邦快递的每位员工每年总共能获得2500美元的奖学金来支持他们的未来教育。
根据员工在联邦快递的发展阶段，我们为员工提供一系列针对性的培训。
入职培训：帮助员工了解联邦快递的结构、政策，尤其是企业文化。进入公司之后每个人都要进行岗前培训，即使是递送员，至少也要有40个小时的上岗培训。我们还为所有与客户接触的员工提供为期6个礼拜的计划性的集中的新雇员技巧培训。
管理培训生的发展计划：比如"金子计划"，GOLD代表成长（Growth）、机会（Opportunity）、领导力（Leadership）和发展（Development）。"金子计划"能提供给员工更多机会加入管理层。
管理培训包括：强制集中的管理技能培训；操作站操作管理培训；口岸操作管理培训；应用性个人技能管理培训以及领导力培训。联邦快递还拥有经理培训计划，在公司内部推选出高管理潜质的经理人，在15个月内轮岗到公司不同的部门完成项目，使他们有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务、开拓视野、拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增加了他们的实力，以便日后能在公司担任更重要的工作。
除此之外还有操作培训、海外培训、在线培训等方式。
联邦快递提供给员工如此之多的培训内容，使员工每年获得大约50个小时的培训，管理和专业员工一年的培训大约是40个小时。这些培训在提高员工的工作技能之外，也在丰富他们的经验，这也是我们留住人才的关键性做法。
HR管理世界：联邦快递为员工规划和准备了丰富的系统性的培训项目。但是联邦快递也从很早就开始提倡公司结构向扁平化发展，这也从另一个角度对员工的职业发展体系提出了挑战。您能否谈谈联邦快递的员工的职业发展规划是什么样的？
夏康琳：联邦快递提供给员工很多机会，让他们可以接触新的领域。学习和培训本来就是我们给予员工的职业发展福利。此外，在联邦快递，员工的职业发展不会受到限制。我们的管理者91%都是从非管理岗位提拔上来的。比如说，联邦快递的CEO兼主席David Bronczek最早是联邦快递的一位递送员。
从雇主角度来说，我们鼓励内部提拔制度。所有职位的空缺信息会首先在公司内部公开。
而作为管理者，我们为第一层级的经理人制定了领导力计划，这些领导力计划已经成为其他公司效仿的榜样。
而员工为了扩大职业发展的空间，也就更积极主动利用公司的资源进行培训，参加与职业相关的课程。从此可以将我们的培训计划与员工的职业发展计划有机结合，达到效益的最大化。
HR管理世界：能否谈谈联邦快递设计了何种报酬体系来肯定员工对公司做出的贡献？
夏康琳：联邦快递拥有不同的报酬计划，以此来肯定员工所作出的贡献。这也是基于我们的"员工-服务-利润"理念。我们认为，如果员工都能关心我们的客户，这才能带来效益和利润。比如说，目前联邦快递有一项制度：无论是联邦快递的员工还是客户，凡向联邦快递提交合理化建议并被采纳的都能得到不同程度的奖励。
“真心大使”项目自2003年9月在中国启动，其目的是通过客户对员工表现的反馈来评选和奖励杰出员工，以此激励所有员工更加努力，不断提高能力与自我要求，使工作达到更高目标，为我们的客户提供更好的快递服务。
此外，我们还开展了“每月最佳递送员”计划，这个计划的目标是对杰出的递送员给予肯定，肯定他们为了提高客户服务质量所付出的额外的努力。
“微笑奖”肯定了那些杰出的、为提供优质客户服务而付出了额外努力的员工。
在联邦快递所推行的这些丰富的奖励报酬系统中，这些系统有的是地区层面的，有的是国家层面的，这些系统都是对员工努力工作的肯定和激励的一种方式。你可以看到，不是所有的报酬都是以奖金和物质方式给出的，换句话说，员工所收获的不仅是物质奖励，还有公司对他们工作的认可，他们自己对自己工作和公司的认可。而这其中很多收获是难以用金钱来衡量的。
同时，联邦快递的福利计划也是外界认为联邦快递是最佳雇主的原因之一。我们为全职、兼职和长期的员工都提供人身保险、退休金，医疗保险、学费补助等。同时我们还有一项很特别的福利，最幸运的联邦快递的员工可以以他的孩子名字为联邦快递的一架飞机命名。他孩子的名字将会出现在飞机的机头部位。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
联邦快递超越其他国际快递公司的优势在于公司深厚的企业文化——对员工的关注。联邦快递对员工的管理秉承“员工—服务—利润”的观念，公司更好地对待员工，会促使员工为客户提供更满意的服务，从而使公司得到更高的效益。
联邦快递在员工管理上，并不是只停留在观念层面，而是真正的把各项工作落到实处：员工培训、沟通体系建设、晋升机制、薪酬福利等各方面制度建设都体现了“员工-服务-利润”观念。在联邦快递中国区总经理钟国仪看来，“员工不是成本，是资产”，经过对员工的长期“投资”，获得的结果是：“使命必达”。
联邦快递由良好的员工管理而获得的成功是显而易见的，不过在大多数企业中，员工关怀在绩效的面前仍然处于边缘状态。相比一般企业，联邦快递对员工的管理有很多地方值得借鉴，不过值得指出的是，企业文化的形成不是一朝一夕的，联邦快递的经验值得借鉴，但不可照搬，还需结合企业实际情况进行改良。华恒智信分析员结合当今一般企业管理现状提出以下两点值得借鉴的措施：
第一，建立良好的沟通机制。一般企业中，上下级等级关系明确，员工对领导者的指令无论正确与否都要执行，久而久之，会降低员工的创造性，机械化执行任务即可，造成思维惰性，而优秀员工则会感到自己对企业发挥作用较小，对个人发展感到迷惘，无所适从。良好的沟通机制能及时沟通上下级意见，有利于激发员工的创造性，并增强员工的主人翁意识，更好的为企业服务；
第二，建立明确的、多元化的职业发展通道。联邦快递公司的组织结构偏向于扁平化，但员工的职业发展依然未受限制。与联邦快递不同，目前国内大多数企业仍采取职能型或事业部制等部门、等级划分较为明显的组织结构形式。根据企业性质采取相应的组织结构本无可厚非，不过国内企业存在的问题主要是，由于企业性质或文化观念影响，或多或少对某一类型员工有一定程度的偏向，出现了技术人员晋升转向管理岗位、部门间待遇不平等等问题。建立明确的、多元化的职业发展通道有助于扩大员工工作选择范围，更有效的实现人岗匹配，人尽其用，并且调动员工工作积极性。
