【关键词】五大顶尖外企 人才准则 招聘选拔

壳牌：3个“发展潜质”

壳牌招聘大学毕业生主要是着眼于未来的需要，所以十分看重你的发展潜质。壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即：分析力（Capacity）、成就力（Achievement）、关系力（Relation）。

分析力（Capacity）：能够迅速分析数据和学习。在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题。分析外部环境的约束。分析潜在影响和联系。在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案。

成就力（Achievement）：对自己和他人有挑战性的目标。为出成果，百折不挠。能够权衡轻重缓急和不断变化的要求。有勇气处理不熟悉的问题。

关系力（Relation）：尊重不同背景人提出的意见并主动寻求这种意见。表现诚实和正直。有能力感染和激励他人。坦率、直接和清晰地沟通。建立富有成效的工作关系。

IBM：3个“高绩效”

IBM需要“高绩效”的人才、在IBM的“高绩效”文化中，主要包括以下三个方面：第一个叫Win，就是“必胜的决心”；第二个是execution，就是“又快又好的执行能力”；第三个是team，就是“团队精神”。

西门子：对企业家7个要求

百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。事实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人物”，他们对未来的“企业家们”的七个基本要求是：良好的考试成绩，丰富的语言知识，广泛的兴趣，强烈的好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅顽强。

松下电器：70分的人才

松下创始人松下幸之助先生被誉为“经营之神”，但松下却并不需要顶尖级的“100分”人才，他们只要“70分”就够了。

松下的管理理念是“适当”，即“适当的公司，适当的人才”。而“100分”的人才对公司并不一定“适当”，他们往往过分自负，不太愿意与人平等沟通、默契合作，还爱抱怨环境，计较企业给予的职位和待遇，以这样的心态来工作，对企业绝非有利。而70分的人才，则珍惜公司给予的工作机会，看重企业交付的信任和委托，积极上进、肯学习、富有竞争的激情，“70分”的人才如果使用得当，同样会发挥出巨大的能量。所以，松下的管理公式是：能力×热忱=劳动成果。

诺基亚：2个“以人为本”

诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。体现在人才的判断价值上，公司是通过两个方面去实践“以人为本”的。

一是硬件系统，包括专业水平、业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理来考察；

二是软件系统，包括沟通能力、创新能力以及灵活性等，一般由人力资源部门来考察。

来源：网络素材整理

有明确的人力资源战略和人才选拔准则是进行具体招聘工作的重要前提。人才录用标准的来源主要有企业战略、企业文化、团队适配、工作分析、胜任特征五个方面。这五种来源，在招聘不同类别人才的过程中，权重是有所差异的。对于企业未来重点培养的骨干型人才、战略型人才，必须从长远角度出发，一方面要注重人才的发展潜质，主要包括人员的气质、性格、风格行为和价值观、动机、兴趣等；另一方面，要更加重视人员与企业战略、企业文化的适配性。我们可以看出，这五家优秀企业的人才选拔准则，无一不是以企业文化为核心，在此基础上结合公司业务特点，形成的独特的、适配的、具有明显公司特征的企业人才选拔准则。

此外，观察比较这五家公司提出的选拔准则，我们可以发现，均是更加注重人员的未来发展潜力而一定程度上弱化现有能力。因为价值观、性格、行为特征，这些长期形成的隐形特征，必须与组织有高度适配性，且只能够通过筛选（select）来完成而硬性的能力相对而言是可以通过培训培养（train）形成的；并且，长期实践表明，员工的最终表现是其行为动机与能力的结合，动机就是能力发挥的系数，这个系数甚至可以为负。可以这样说，在招聘选拔长期人才中价值观是核心，必须与组织相吻合；性格与动机是重点，两者的价值要高于现有能力。

现有的心理测验已经有了考察性格、气质等比较完善的体系，但对于人才加入企业的动机仍然需要我们进行深入的访谈才能确定。此外，我们必须注意明确每种性格、气质都是长短并存，并无优劣之分，我们选拔的目的不是最优秀而是最适合。