【问题类型】绩效管理与量化考核

【企业类型】民企

【案例详情】

“简单的考核则不见成效，复杂的考核则费时费力”、“严格的考核则人才流失率高，松懈的考核则业务成绩低”、“这可怎么办”……XX公司的老总见到项目组后就大吐苦水。 

XX公司是一家中小型的家族企业，创业十几年来，业务稳步发展，直到到今天已经是国内拥有较大规模和影响的高端润滑油专业制造商，以生产自助品牌的润滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到一般的业务员，都有家族成员的影子。尤其是公司的高层管理者，“占坑”的都是家族的成员——老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖。 

目前，XX公司已有简单的、仅在销售部门实行的绩效考核措施，但这些考核也弊端重重，其中最大的问题在于指标设置过于简单，没有考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平而难以推行，另外公司内部的多头管理、目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因。面对蓬勃发展的业务和公司的战略目标，公司的急需建立一套科学、有效、简单、易行的绩效管理体系。绩效考核体系的建立向来就是一项长期的管理投资，该公司开始建立科学的现代考核制度，当然毫无疑问地要经历一番探索的过程，暂时的不公平和欠科学的现象也是不可避免的。项目组通过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析，针对中小型家族企业的特点，为客户量身定做了一套科学、高效、实用的绩效管理体系。在设计这套绩效管理体系过程中，项目组发现了在中小型家族企业绩效考核实施中的普遍性问题。 

【问题分析】 

2.考核关系不清晰 

首先，绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系，这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性，更利于下一个考核周期内工作的开展。但公司“老板”太多，即使能够各谋其政，但在日常的工作中，尤其是在指使下属员工时，仍然避免不了多头指挥，这样在具体的考核实施过程中，考核者的不明确导致考核结果的失真。 

其次，家族式企业的管理过分重视人情，这种管理模式使的与企业有血缘关系的内部员工之间人际关系融洽，而没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系，必须有一个客观公正的绩效标准，用统一的绩效标准来考核全体成员的行为，然而该公司内家族成员之间与没有血缘关系的成员之间的考核关系极不明确。 

3.考核组织不得当 

首先，考核组织工作应有人事部门来完成，人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。然而案例中，人事部门几乎没有做具体的考核工作，而是由业务附属部门进行考核。

其次，绩效信息获取渠道不科学，该公司在绩效考核时采取民主评议的方式，民主评议的方式很不合适，其主观性很大，必然有太多的成见和偏见等不实之见。民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。 

再次，考核者对绩效考核的认知不全面，而考核者也未经相应的培训，极易导致在民主评议中得出不符合实际的结果。另外，在民主评议的过程中对考核人员进行培训是不可能的，人事部相应的培训工作做得也不够好。 

4.考核内容不合理 

考核内容过于统一。对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考核应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考核方法，选择适当的考核指标。然而，该公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标，对公司同一部门的人员进行考核。 

5.考核标准不准确 

考核标准描述不准确。对于同一个考核指标，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。然而，该公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。 

考核内容和考核标准是考核过程最重要的环节，任何工作都要为考核内容和考核标准服务，所以该公司的绩效考核工作的重中之重是考核内容和考核标准的改革。 

6.考核周期不科学 

合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一，周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现，导致考核失误，比如以近期的表现代替整个考核期间的表现；而周期太短的考核容易使公司上上下下陷入繁琐的考核事务中，更为重要的是有的公司，员工的绩效目标可能需要数月才能达成，若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核，就不能产生真正的奖惩效果，反而滋生急功近利的草率行动，不利于绩效达成。 

该公司的考核周期不管对任何级别的考核都为一年，结果导致年终的考核不能准确地反映地员工整年度的实际绩效。 

【解决方案】 

为尽快消除客户老板的苦恼，项目组为客户设计了切实可行的绩效考核体系，并辅之以以下几个方面的重点工作： 

所以项目组对各层级的员工进行一次全面系统的绩效考核的培训，让该公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统的认识。 

2.制定考核目标 

由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。

考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手。     

3.明确考核关系 

首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。 

其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的水平，必须制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。 

4.调整人事工作 

增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考核计划，使他们明白考核的过程，以便考核顺利进行。 

5.编制考核内容 

首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。 

其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深入认识，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。 

6.确定考核标准 

该公司中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。我们认为应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。 

7．安排考核周期 

该公司的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。

来源：网络素材整理

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