在新奥“轻资产”的能源服务之路越走越宽的背后，推动其迅速前进的动力之源是前瞻的战略眼光和不断完善的高效管理体系。企业转型发展是对现状的变革与突破，不仅要拥有实现战略转型的人才梯队，应对新领域挑战的创新团队，长远规划、擅长谋略的管理团队，更需要一支素质和能力不断提升的执行团队。在新奥众多的“兵法”中，其个人平衡计分卡的实践对整体团队素质及能力的提升功不可没。

变革起点：新奥转型与平衡记分卡引入

随着新奥产业的持续升级、经营规模和经营领域的不断扩张，来自不同地区、不同背景的员工人数快速增长和员工结构日趋复杂。同时，随着企业产业链延伸，内部流程控制和管理日益重要，内部分工也日趋复杂，部分岗位与外部价值创造之间的内在逻辑关系日益衔接。面对管理挑战，经过反复探索，新奥开始探索通过平衡记分卡连接内部流程与外部价值。

一项调查表明，虽然高达2/3的美国公司采用了平衡记分卡，但只有20%的公司真正取得了实效。主要有两个因素：一是平衡记分卡仅停留于高层决策层面，而不能层层传递到基层员工；二是涉及指标过多，导致重点不突出。针对上述两大障碍，新奥集团在组织平衡记分卡下创新性地扩展出个人平衡记分卡，提供了一条行之有效的解决之道。

平衡记分卡：从组织到个人

新奥的个人平衡记分卡适用范围为各级组织部门主任及以上人员，因为这些关键岗位人员的绩效对于组织战

略目标的达成至关重要。对于关键岗位员工，新奥认为其价值创造主要体现在出思路、解难题和带队伍三个维度。出思路主要是指员工战略规划和资源配置能力；解难题主要指员工解决工作中重点、难点问题的能力；带队伍主要指团队能力提升、绩效考核和后备人才培养等能力。

在界定了各类员工在价值创造过程中的不同作用之后，新奥进一步根据各类岗位特点，从价值贡献、客户、价值创造过程和学习与成长四个维度构建个人平衡记分卡，以便将个人行为与价值创造更为紧密连接，同时也有助于个人能力的全面协调发展。

首先，在个人平衡计分卡的设计过程中，新奥以“攻心为上”，系统梳理了员工的需求，并归纳和提炼出三个主要需求：一是有明确的事业发展方向，二是得到持续的能力提升，三是能实现价值回报。新奥将这三个关键需求纳入个人平衡计分卡，并通过明确员工个人对组织的价值贡献、需要的资源支持和能力提升的途径，以及个人价值共享和职业发展的目标等，将这三个需求进行有效安排，实现“上下同欲”。

其次，个人平衡记分卡都紧密围绕个人工作目标制定，从而通过平衡记分卡四个维度的考核，有效保证个人年度工作目标的顺利实现。

第三，由于各个维度的重要性不一样，为了更凸显重点，新奥对个人平衡记分卡的四个维度做了区分，有些属于考核项，与绩效考核和薪酬紧密挂钩，有些则属于考查项，因此较好兼顾了平衡指标与重点突出之间的矛盾。

当然，不同层次的个人平衡记分卡也存在一些区别。首先，层级越高，考核指标越综合、宏观；层级越低，则指标越少、越具体。同时，新奥把关键岗位员工分成两类：直接接触客户人员；职能管理人员。直接接触客户人员，其价值体现在为外部客户提供产品和服务获得收入。职能管理人员，其价值体现在为最终客户提供支持和资源保障。

个人平衡记分卡的实施过程，最为关键的环节是沟通和考评。在沟通环节，新奥要求在制定个人平衡记分卡时，部门一把手必须参与沟通，沟通小组由上级领导、直接主管、市场与战略绩效管理部门、人力资源总监（或部门负责人）等构成，沟通内容涉及工作目标、年度重点工作、绩效达成情况及改进、团队建设与个人能力提升、次年绩效承诺等。在考评环节，为了避免考评误差，新奥实行两级考评制，除了由直接主管进行考评外，同等级别人员还必须由统一终评人（通常是间接主管）进行终评，若终评成绩与初评成绩偏差过大，双方则需再次沟通。

自从2004年开始引入平衡记分卡，并制定相应的个人平衡记分卡以来，新奥取得了迅猛发展。2010年与2004年相比，销售收入增长7.8倍，利润增长5.8倍，截至2010年底，集团拥有员工2.7 万余人，总资产近400亿元人民币。更重要的是，新奥成功实现了持续的产业扩张与战略转型。

来源：网络素材整理

个人平衡计分卡是一种全新的、行之有效的用于激发个体潜能的方法，兰佩萨德在他的最新著作《个人平衡计分卡》中，详细介绍了个人平衡计分卡。组织平衡计分卡分为四个视角。外部：客户满意度；内部：流程控制；知识与学习：员工的技能和态度，以及组织的学习能力；财务：健康的财务状况。个人平衡计分卡也分为四个视角，但是内容不同。内部：身体健康和精神状况；外部：与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系；知识与学习：个人的技能和学习能力；财务：经济状况的稳定。个人平衡计分卡可以用一个公式来定义：个人平衡计分卡 = 个人使命+个人愿景+个人核心角色+个人关键成功因素+个人目标+个人绩效测评+个人具体目标+个人改进措施。

个人平衡计分卡和组织平衡计分卡的构成要素是相互关联的，如果个人使命、愿景和核心角色与组织的使命、愿景和核心价值相一致，那么员工对工作的投入性就会增强。所以，员工个人平衡计分卡绘制的过程也是一个战略认同与沟通反馈的过程，必须充分把握员工的需求，像新奥一样“攻心为上”，绘制出的个人平衡计分卡才更有可行性，才能有效确保了组织平衡记分卡指标能够层层传递到员工身上。

新奥对个人平衡记分卡的四个维度做了考核项与考察项的区分，相对于组织平衡记分卡，所涉及的指标数量大幅减少，兼顾了平衡指标与重点突出。由于新奥的组织架构与岗位职责明晰，对不同层次的个人平衡记分卡也做出了区分，考核指标更贴近层级与岗位，具有针对性，操作起来也更具可行性。

个人平衡计分卡同样涵盖财务、客户、流程和学习四个维度，而不是像以前那样只关注财务或运营指标，从而更利于员工的全面发展和能力提升，是一种激发个人潜能的新方法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用它来管理自己的职业发展。