导入绩效管理

严格意义上讲，2004年之前的今麦郎是没有一套相对完善的绩效管理体系。2004年是虞翔加入今麦郎的第一年，当时他给自己定下一个目标——用一年的时间去观察今麦郎的内部管理体系，结合行业市场了解并熟悉公司的业务和营运状况。

年底时，虞翔发现了一个现象，当时公司只对厂长、经理层级的人实行考核制，触及不到员工层面。于是，他试着在公司内推行精细化的绩效管理，将班组作为一个考核单体，并将经营和业务与绩效结合，让员工知道优秀的业绩标准是什么，怎么才能做到标准化、精细化。

这是今麦郎在导入绩效管理体系迈出的第一步。在虞翔开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，人力资源部很重要的一个工作是先为每个部门制定“工作菜单”。在他看来，HR在对业务部门所做的工作有一个比较细致的了解之后，才有可能提出比较可行的考核指标。于是，各层级的HR纷纷沉到基层一线，深入了解各部门的工作情况，并与业务人员讨论如何制定考核指标。

半年后，虞翔的办公桌上多了厚厚的一本“工作菜单”，上面清楚地写着每个部门的主要工作指标。

制定“工作菜单”是为了让人力资源更好地服务于各业务部门，同时方便跟踪辅导各部门制定考核指标。比如在应收账款问题上，以前财务部门觉得是业务人员的事，根本不考虑钱能不能收回来，有了“工作菜单”后，财务人员发现他们可以为业务人员提供更多帮助。首先，财务人员可以给业务员提供有关应收款的即时信息，使其清楚到底有多少款没收回;其次，财务人员可以及时提醒业务员去对账，并与业务员一起到门店核对。

现在，今麦郎的绩效管理变革已经完成。在绩效考核中，对高层实行经营结果为导向;中层经营结果和专业过程管理相结合;基层人员的考核指标以专业过程的业务操作为主，以保持其稳定性。在对财务这样的行政部门的考核中，也涉及了很多专业技能之外，但对其他部门起到支持作用的工作内容。

今麦郎从绩效考核到绩效管理的演变过程同样存在于其他企业。虞翔也感到，与过去相比，如今企业在考核的内容和形式上有了明显的提升，原来考核的内容是德、勤、能、绩，和工作并无关联，现在和组织的目标结合起来了，另外考核的形式也从原来的暗箱操作变成了绩效面谈。这是两个最明显的改变。

以变制变

今麦郎的绩效考核体系是通过一套公式计算出最后的考核结果，这一公式简单概括为(完成率-70%)×3.33.也就是说，销售部门如果完成业务量在70%以下，没有得分，如果完成业务量的100%，则可拿全额奖金，如果完成规定业务量的130%，则可以拿到200%的奖金。

通过这套考核公式可以看出，业绩不好的员工要么拿不到奖金，要么拿得很少，如果超额完成，奖金也会翻番，超的越多奖金也就越多。

今麦郎的这套激励措施还是比较有诱惑的，“但大家都明白这里的潜规则，即本年度完成的指标越高，下年度的任务量也会水涨船高。所以很快就出现了一个问题，比如年初我们制定了销售目标，结果没到年底就完成了，这时就会出现‘踩刹车’现象，员工也没了激情。另外，快消品市场不稳定，原材料上涨、食品危机等都可能给最后目标的达成带来影响。”

虞翔采取的应变措施是，在绩效目标基础之上再设定挑战目标。比如省一级销售人员有基础目标，在此基础上，可以向挑战目标冲击，完成挑战目标按更高比例实施奖励。就像一座金字塔，每一层级对应的奖励措施不一样，并不全是发奖金。在虞翔看来，“不变”的是基础目标设定，而“变”的则是在基础目标之上设立一个挑战目标，并且这一措施适用于公司任何部门。

除此之外，绩效指标的设定依据是公司每年的战略和经营方针，而非仅凭上一年度业绩指标完成情况，比如南方的市场份额低，所以只考核分公司的铺货率，而非销售额，“虽然此前也是奖优罚劣的措施，但相比之下目前这套体系更完善、透明。”

那么，如何才能很好地制定“变”与“不变”的游戏规则?首先，“变”的前提是一定要以基础为标准，比如今麦郎在北方区的市场比康师傅还好，那么北方区分公司的挑战目标就不能设定得过高，因为基础已经很高了。但在南方区市场康师傅比今麦郎做得更好，那么挑战目标就要高一些，这样可以充分调动员工的积极性，去挖掘市场的潜力。

其次，挑战目标的设定要结合市场、竞争对手及员工的能力去作实际分析，既不能设的太低让员工轻易完成，如果都完成了挑战目标，说明还有更多的潜能没有挖掘出来;也不能设的太高，让员工失去积极性。所以，绩效目标更像是一把“双刃剑”，用的好可以削铁如泥，用不好反而伤到自己。

从幕后走到前台

虞翔认为HR起到的作用是桥梁，把高层的战略进行分解传达，包括方案的执行、沟通、辅导这些都要由HR去推动，“这就要求HR必须了解并熟悉公司的经营和业务，否则很难和业务部门在同一平台对话，基本的话语权都没有，你怎么指导人家开展绩效管理。但也不能大包大揽，不能缺少业务部门的参与。” 

同样，在今麦郎的绩效管理体系中，跟踪纠偏是必不可少的一个环节。今麦郎的人力资源部设有专门负责绩效的经理，年初考核目标设定后，绩效经理每个月都会下到业务部门，负责收集与考核相关的数据，之后人力资源部每季度根据数据进行一次会诊。“如果收集上来的数据显示员工完成质量都偏低或偏高，那很可能是出现了问题，我们会找部门经理和被考核对象谈话，寻找问题的根源，到底是能力的问题，还是指标设定的问题，还是数据采集本身出现了问题。之后根据情况适时调整目标。”

事实上，今麦郎这套体系国内其他企业也在做，但在最初，他们更多选择将国外的管理模式移植，然后进行改良，如联想集团的绩效管理就是不同的团体、不同的项目导入不同的考评体系，纵横交叉、眼花缭乱，但联想称其为“个性化绩效管理”。NEC也在员工的考核过程中加入了一定的定性指标，甚至也在管理中加入大量因人设岗的做法，尽量不把员工的工作局限在某个固定的框架内，给员工一个宽松的成长空间。

在这方面，今麦郎的态度是“有所考虑和借鉴，但并不是完全的照搬照抄。”作为虞翔个人，“我更喜欢探究它的模式从哪里来，为什么这么做。我了解很多企业都在学习国外的管理经验，包括绩效管理，但很多都是知其然不知所以然，真正的核心部分并不了解。”

今麦郎在绩效管理方面投入的精力超过其他模块一倍以上。对此，包括虞翔在内的公司高层都认为，无论绩效管理还是考核，都只是形式上的东西，作为这个体系的推广者和实施者，一定要理解其真正内涵。绩效管理再怎么变化，一定是围绕着业务和经营去做的，失去经营作依托，再好的绩效管理也是闭门造车。

从财务角度讲，将企业固定成本剔除之后的额外部分才是利润，就像榨香油，前面流出去的都是成本，只有最后几滴才是利润。所以，虞翔认为，绩效管理的真正作用是帮助企业提高利润率，“没有绩效管理时公司利润可能是平均水平，导入绩效管理可以让员工挖掘潜力，尽可能多地提高利润。”

来源：网络素材整理

今麦郎公司高效的绩效管理和绩效考核体系，为企业注入了活力，提升了企业的竞争力，其原因在于绩效管理与组织目标相结合，并开发出一套适用于企业自身的个性化绩效管理体系，也给企业实施有效的绩效管理带来了以下几点启示：

1.绩效考核指标与企业发展战略结合。企业战略决定企业的长远发展，制定的具体的绩效考核指标只有同企业战略目标相结合，制定与目标相关的指标，突出重点，全面考虑，才能达到绩效考核的目的，企业绩效考核资源是有限的，如果考核指标过于分散，重点不能突出，则绩效考核对企业战略的导向指引职能不能发挥，影响企业发展战略的实现。

2.重视绩效管理过程的有效沟通。人力资源部门应当充分发挥桥梁作用，考核过程中及时与部门管理者，员工沟通，发现问题，及时改正，确保绩效考核顺利完成，避免考核过程中由于信息不对称等问题而影响到考核的有效性。

3.绩效考核结果的应用。绩效考核的结果如果不能作为确定员工薪资，培训，晋升的依据，就失去了意义。因此，要合理利用绩效考核结果，评价员工的工作成果，及时调整考核指标，实现与员工薪资，培训，晋升等方面的合理对接。