他们认识到保持企业核心产品的成功销售是至关重要的，但需要降低价格才能在市场上有竞争力。公司的决策者认为，只有降低运营成本，才能保证利润空间。 但同时他们又意识到降价不能使公司获得长期发展。长期发展的关键在于开发出本地竞争对手不能提供的产品。因此他们打算通过自我创新或引进海外技术来实现产品创新。然而公司的新产品进入市场的速度并没有他们期望的那么快。 

红仁公司的管理者对企业的战略很清楚：一是公司需要实现优化操作从而降低成本。这可以使他们在现有产品上向客户提供具有竞争力的价格。二是公司也需要实现产品领先优势，以不断推出的创新产品满足客户需求。

公司现有的绩效管理系统的建立是基于传统的岗位描述。各部门根据本部门的职责制定各自的职能目标，年中做一次绩效回顾，年底进行年度绩效评估。在年

中回顾时，很多个人都已经达到并超过了平均绩效值，大多数部门也达到了预定目标。 

然而，在公司提出新战略之后的6个月内，不管是降低成本还是开发新产品，都没有看到任何积极的效果。一个非常重要的新产品开发周期又拖延了，运营成本与去年同期相比还有所增加。 

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案例中的红仁公司在市场环境变化的情况下，明确了新的企业发展战略，但在实施过程中却失败了。一个重要原因就是他们没有一个战略管理基础架构来确保战略得到成功实施。公

司现有的绩效管理系统只是一个与公司战略和目标没有任何联系的人力资源系统，这是一个典型的战略脱节的例子。

绩效考核如果要真正发挥实效，需要与企业发展战略相结合，服务于企业的发展，这就要求企业在绩效管理体系设计时注意以下两个问题：

1. 明确企业发展战略对绩效管理的要求，找出与公司战略相符的绩效考核契合点。企业要向其员工传达有关企业发展战略和业务拓展规划的信息，而绩效管理流程就应当强调这些信息。案例中的企业要通过降低成本和开发新产品来增强竞争力，绩效管理就应该突出企业的这两项发展要求。沿用旧的管理方法，无法起到作用。绩效管理应该确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一。 

2. 绩效考核目标的制定需要有一定的挑战性。案例中红人公司的各部门根据本部门的职责制定各自的职能目标，年中做一次绩效回顾，年底进行年度绩效评估。在年中回顾时，很多个人都已经达到并超过了平均绩效值，大多数部门也达到了预定目标。各部门自己制定绩效目标，本来就存在自我放松的弊端，无法激励员工积极工作。绩效目标的制定需要有一定的挑战性，避免员工能够“轻松”完成目标任务；同时，目标应该是大部分员工通过努力能够达到的，不可遥不可及。