【关键词】绩效管理  美的

企业内的人力资源管理人员，言必谈绩效管理，这是一个非常有意思的现象。一方面，彰显了绩效管理在组织内的重要性，另一方面，也道出了HR人员对绩效管理的一种说不清、道不明的爱恨情结：绩效管理对企业太重要了，必须要做好，但真正要做好，又实在太难。那么，该如何进行绩效管理？本期杂志邀请到美的生活电器事业部的人力资源经理任隽女士和绩效主任专员肖文超先生与我们一起探讨这个问题，他们的做法也许能给我们一些启发。

《培训》：在不少企业都抱怨绩效管理是块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜的时候，美的生活电器事业部却花费重金引进全套绩效管理软件，大力推行绩效管理，你们的出发点是什么？

肖文超：我先简单说说美的事业部的人员情况吧！美的生活电器事业部是美的日用家电集团成员之一，员工人数近万人，其中管理人员2400人，一线工人约6100人，年销售规模30亿元人民币，年产各类电器4000万台。

人才是企业最重要的资源，做好“招、用、育、留”的关键是营造一个公平、公正、透明的用人环境，我们希望通过绩效管理的实施，在事业部内营造一种“以人为本、绩效导向”的企业文化。

《培训》：请谈谈绩效管理项目推进前后，员工都有哪些变化？绩效管理又为企业带来哪些益处？

肖文超： 先举个海外制造中心李青的例子，来说明绩效管理项目推进后的变化吧！由于1月份是电磁炉公司销售的黄金时期，公司给海外总装车间下达20号完成50000台的生产任务，而当时日本某订单已确定出货，出口香港、马来西亚等地的海外订单也已准备生产，此外公司的高档产品CN201、SN201正在批量生产。在这种高压力的环境下，李青每天提前半个小时来到车间，安排一天的工作计划，并主动加班到深夜12点钟才离开车间。在他的带领下，全体员工团结合作，苦苦奋战12天，终于在20号突破50000台的目标。2、3月份，海外订单接踵而来，他积极搜集资料，总结以往生产过程中常发生的问题点，并组织全体员工进行生产前培训。通过努力，生产周期缩短为2天，并顺利通过了客户的验货，创下欧洲订单验货时间最短、质量最好的先例。在100%完成生产任务的同时，李青不松懈质量管理，使得材料损耗率从原先的2.08%大幅降至0.06%，创出骄人佳绩。

总体说来，在推行绩效管理之后，员工明确了个人目标，树立了自我管理的意识。许多员工的工作表现都有了明显改善，上进心和干劲大大增强。管理层也认为绩效是一个很好的管理工具，即可将部门工作安排得有条不紊，又能提升效率和业绩，自己还有了充足思考提高公司及部门竞争力的时间和精力，真正实现了推动每一个人进步的目标。

《培训》：美的在推行绩效管理时曾遭遇到阻力吗？又是如何处理并解决的？

任隽：由于绩效管理涉及到很多精细化管理环节，与原先的管理模式相比有较大的变更，对管理者的人员敏感性和技能有很高的要求，同时对员工的绩效结果进行强制分布，所以在过程中遭遇的阻力也很多。主要有：KPI指标设定不明确不利于客观评估员工的工作表现；员工不接受强制分布并产生了抵触情绪；中层人员辅导与绩效面谈执行不到位等等。对于这些现象，我们都及时了解并作了应对。首先我们让基层员工认清楚绩效管理会给他们带来什么样的变化，对于敏感的、容易产生冲突的环节采用内部辩论赛、征文、最佳绩效改善案例评奖等多种方式一起来分析和研讨。通过一连七场的辩论赛，对“是否应强制分布”、“绩效管理的核心在于主管还是员工”、“绩效管理的关键应用是不是在分配环节”等问题做了激烈的讨论，还请来顾问和公司高层做点评。通过辩论赛，员工对这些观点都有了正面的认知，抵触情绪得到了改善。

肖文超： 在推行绩效管理前期，遇到较大的阻力是强制分布不为主管和员工所接受。根据公司规定，每个季度都需进行全面的绩效评估，并将员工强制性地区分为ABCD类，比例分别为1：3：5：1。A类员工可领取岗位工资20%的奖金，并可获得晋升、培训和带薪休假等多种机会，而被评为D类员工则会面临淘汰的危险。在员工看来，尤其是被强制分布在D类的员工，这样做不仅不能达到增进企业竞争力的目的，反倒会给员工造成过重的压力，给绩效管理带来负面效应，也会影响到整个公司的正常运作。另一方面，许多主管没有及时更新观念，对绩效管理的理解不够透彻，导致在给员工评级的时候，存在“先进轮流坐”的误区，使得绩效管理不能公平、公正、客观地进行，也无法实现“让所有员工跑起来，让所有的员工都区分开来”的目标。针对这种情况，公司人力资源部门对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪，督促主管们修正，在考核体系当中尽可能地采取一些相对客观、可以量化的指标。在对待D类员工时调整了处理方法，修正了“一棒子打死”的强硬做法，而是强调以人为本，给予一定的改善时间和机会，并提供一定的帮助和培训，使其能够尽快改进不足。

另一个阻力是绩效过程管理，主管们参与度低。在绩效项目实施的初期，我们的部分主管抱怨工作太忙，没时间与员工沟通绩效目标，更没时间进行辅导、改善。结果是目标订得粗糙，实施过程对员工的表现没有记录，绩效评估只能拍脑袋，绩效管理流于形式，引起员工的不满。面对这种情况，我们首先是培训洗脑，让主管认识绩效管理的重要性。与此同时，动员高层人员积极地参与进来，带头对中层管理干部做绩效面谈，让主管们亲身感受到面谈的作用与收益。再往下推行，主管们由于有了内在的需要，绩效管理执行的效果大为提高。其次，人力资源部还为所有的管理者进行了面谈沟通技巧的培训，使面谈的效果更加有效。一些主管的绩效管理做得很到位，用他们自己的话说：“员工目标明确了，我们的压力有效地传递下去了，平时只要与员工沟通沟通目标，了解了解难处，在必要时再给予支持，月底评估评估，自己工作比以前轻松多了。”

不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，美的带给我们最重要的启示还是改变观念，一切从基础做起。

来源：网络素材整理