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青啤:HR变革,驱动“战略中心型组织”

发布时间:2015-05-08 , 发布人:华恒智信分析员

青岛啤酒是国内较早引进、实施BSC的国企之一。围绕建立“战略中心型组织”构建起一整套人力资源战略管理体系,并凝练起积极进取的团队合作意识、雷厉风行的战略执行力和步调一致的组织凝聚力。
【关键词】青岛啤酒  平衡计分卡  战略
“战略中心型组织”基于平衡计分卡(BSC)在长期实践演进中得出的核心理论:从动态战略管理的高度,整合企业内部流程与外部市场环境,建立一种能够保证组织在战略层面可持续发展的新型绩效评估系统。也就是说,只有建立战略中心型组织,才能有效实施BSC的绩效评估和平衡工具。
青岛啤酒是国内较早引进、实施BSC的国企之一。从2003年到2013年,在十年的磨合运转中,围绕建立“战略中心型组织”构建起一整套人力资源战略管理体系,并凝练起积极进取的团队合作意识、雷厉风行的战略执行力和步调一致的组织凝聚力。
其中组织架构和人力资源管理部门变革是实现“战略中心型组织”的两项关键驱动要素。
首先,以价值链为核心整合组织架构。2005年,青啤内部发动“第二次管理革命”,在市场导向的总目标下,取消了运行近6年的事业部制,将八大事业部改造为七个具有独立法人资格的“区域营销公司”,将工厂和销售的责任与利润捆绑在一起形成价值链,同时将总部各部门职能办公室回归到价值链指向上。紧接着2007年通过成立“营销中心”与“制造中心”两个专业化运营平台,重新打造一个“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的新型组织体系。
其次,推动人力资源管理部门组织变革。青啤把引进BSC的2003年称为“HR基础年”,从管理架构、制度、流程、机制、队伍建设等方面着手进行基础性建设,搭建起人力资源战略管理的基础框架。青啤还与美国A-B公司达成协议,长期进行最佳实践经验交流,通过“标杆管理”,学习引进国际名企人力资源管理机制和经验。在学习的同时,结合企业自身实际,构建了以能力为导向的用人机制、以业绩为导向的激励机制,全面推行基于岗位价值的薪酬管理体系。青啤还借助BSC的导入建立起基于战略目标导向、聚焦和整合的绩效管理体系,使人力资源管理角色和职能逐渐转变为“专家”和“业务伙伴”,使人力资源管理工作融入企业战略和业务运营价值链。
纵观近十年来青啤组织变革历程,其人力资源管理组织架构大致经历了三个发展阶段:从2002—2006年间强调专业化和技术性的单维度职能式架构,调整到 2007—2009年间充分考虑制造与营销两大业务系统对人力资源管理个性化、差异化要求的“一横两纵”矩阵式架构。直至2010年以后逐渐建立起基于“战略目标导向、三级职能定位”的人力资源战略管理体系。
人力资源管理总部侧重于战略目标导向 ,两大中心人力资源运营管理紧密聚焦对接核心业务,基层业务单元通过专业化管理为业务运营及一线员工提供贴身服务。这样,一整套人力资源战略管理体系充分体现了战略变革推动者、业务合作伙伴、职能模块专家和员工代言人的多重角色定位及要求。
除了进行人力资源部门组织变革外,青啤HRM还围绕“战略中心型组织”的要求确定了使命和愿景:以“机制激活人力资源,营造和谐发展氛围,为员工创造快乐”为使命,以使青啤成为一家“具有国际影响力的最佳雇主”为愿景。基于此种使命和愿景,青啤构建了核心人才库、多元化激励和科学约束机制等人力资源管理制度。

来源:网络素材整理

华 恒 智 信 点 评
青岛啤酒作为我国最早引进平衡计分卡的国企之一,通过整合组织架构、变革人力资源部门,成功打造了一个战略中心型组织,为其他国内企业提供了宝贵经验。
平衡计分卡是一种站在战略高度的绩效评价理念,即将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡的精髓在于“平衡”,关注的是企业的长期目标。许多企业盲目引进平衡计分卡,比如自身战略不清就照着其他企业的模式实施,或仅将考核结果用在薪酬发放上,导致平衡计分卡有形无神。
华恒智信认为,平衡计分卡的成功实施是有一定条件的:
1.管理质量高。企业管理质量要较高,管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施,最后达到预期的目标。
2.信息度高。企业应提供自动化的方法,针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要,并使用现有的营运、分析及通讯工具,使信息准确、可靠、及时、快捷。
3.员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果,其中高层和中层员工的素质水平尤其关键。
4.对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解,是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解,转化成一系列可衡量、可实施的具体目标,并在实施中期作合理的调整与修正。


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