【关键词】绩效考核 绩效管理

年度绩效考核的目标之一是总结过去一年的表现，激励员工做好来年的工作。不幸的是，一年一度的绩效考核的效果往往事与愿违。虽然它的初衷是鼓励团队成员努力做好今后的工作，可是结果往往让员工感觉不被认可、不受重视，甚至灰心丧气。

管理层则把绩效考核看做是一项强加的负担，让人感觉压力重重，毫无成就感可言。无论被考核的对象是谁，年度考核总是给人带来压力和紧张情绪，让人心生不满。

那么，企业的领导者应该怎么做呢？对于大型企业而言，绩效考核可能是无法避免的。但是，越来越多的企业开始认识到，年度考核往往不能对员工的表现产生积极影响，所以正在尝试新的考核方法。

颠覆传统的绩效考核

许多公司已经摒弃老套的年度考核，转而采取不断进行业绩反馈的形式。比如澳大利亚软件公司Atlassian就推出了新的考核方法，在试行的绩效考核方案中，由管理者公布业绩并对结果负起责任。

Atlassian公司取消了年度考核，而是采取不断进行反馈和督导的形式。这种做法的基础是企业与员工彼此融合的信念。管理层在实施的过程中加入了特有的元素，让考核手段能够体现企业的价值观与文化。虽然Atlassian公司在实施的过程中也遇到过问题，但是，通过一对一的督导，该公司成功激发了全体员工的工作热情，避免了传统绩效考核打击士气的弊病。

该公司的模式包括两个部分：结构化的反馈流程以及持续的、非正式的及时反馈。Atlassian公司还重新制定了奖金分配制度，提高了工资水平，向公司全体员工发放奖金，而不是针对个人进行奖励。该公司抛弃了将薪资与绩效考核挂钩的做法，而将重点放在根据员工的价值给予应有的薪水。尤其值得一提的是，该公司的管理层杜绝了按分数排名的老套制度，针对具体项目和整体绩效与员工保持沟通。

全面改进评估流程

如果你希望全面改造公司的绩效考核系统，不妨考虑利用以下技巧，可以实现事半功倍的效果：

1.放弃年度绩效考核的旧方法，在管理层与员工之间定期展开一对一的会谈，共同设定目标并密切监控目标达成的进度。这些会议可以让员工不断调整业绩表现。

2.彻底抛弃绩效奖金。支付市场上最高的工资，提供组织奖金和股权奖励。不要将报酬与年度绩效考核挂钩。给予员工应有的薪水——不多不少，恰到好处。例如，如果这是一名客户主管，那么就提供公司觉得客户主管职位应得的薪水。根据行业标准，为每一个岗位的员工支付恰当的薪水。

3.摒弃传统的评估系统。不要用条条框框来给员工分等级（根据大量的数据评三六九等），而是定期提供诚实的反馈，针对异常和不良表现举出具体事例。请团队成员明辨正误，从每一次的问题中吸取教训。

4.督导而不是考核。传统的考核让员工感觉自己在被管理者审判。用督导式的方法（鼓励出色的绩效，在团队成员绩效不佳时为其提供支持），能够加深管理层与员工之间的关系，实现更理想的业绩。

不要要求员工进行自我评价，问一些诸如“你这个月偷懒了几次”这样的问题。开放式的问题可以促使人们反省自己的表现。

5.综合同事的反馈和意见，这些可以成为促进个人发展的有力工具，令员工明白自己的工作如何影响其他人。

在绩效考核方法的问题上，各个机构不能依葫芦画瓢，照搬其他公司的做法。可以学学Atlassian等公司的经验，但是每个公司的政策必须体现自己独一无二的文化和价值观。

如果你正在寻找员工考评的新方法，不妨从每个月的会议开始，了解每位团队成员。持续的反馈和督导会逐步改善业绩，同时消除令人生畏的年度考核带来的压力。 

来源：网络素材整理

企业在绩效管理的过程中至少要明确一点：绩效管理不等于绩效考核。

在《摒弃“年度”绩效考核》一文中，作者实际上将绩效管理等同于绩效考核，这也是绝大多数企业存在的问题，有些企业的管理者甚至将绩效管理等同于年度绩效考核。

绩效管理实际上是一个持续不断的、循环的过程，它包括绩效目标、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个部分，并不是仅仅包括绩效考核的过程。作者所说的新的绩效考核实际上是在绩效考核的基础上加上员工与管理者共同制定绩效目标、绩效实施（绩效辅导）和绩效反馈的过程，同时加强绩效沟通，这并不是一个新的观点，而是对目前绩效管理中欠缺的部分进行补充。

但是本文对于中国的管理者来说还是有一定的借鉴意义的。华恒智信分析员认为，本文中值得关注的部分有以下几点： 

一是绩效管理的四个过程。这一点在上文有所提及，不再赘述。

二是加强绩效沟通。相对于摒弃年度考核来说，加强沟通可能是更好的做法。年度考核之所以不能很好的激励员工并改善工作绩效，很大程度上是因为很多企业在一年的周期内很少关注员工短时期内的工作表现，不能对员工的偏差进行修正，进而造成员工的绩效目标难以达成甚至出现重大失误的现象，绩效管理沦为管理者“秋后算账”的工具，自然不可能发挥绩效管理应有的作用。绩效管理实际上为员工和管理者搭建了一个简洁而规范的沟通平台，通过员工与管理者之间，甚至是同事之间的定期的沟通、评判、反馈和辅导，来改善员工的绩效状况，进而提高企业的绩效水平。

三是权变的绩效管理。权变即权宜应变，是指管理实践要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。绩效管理的权变性，一方面是指不同企业之间有不同的文化、战略、组织和流程设计，因此企业在制定绩效管理制度的过程中应该注意不能照搬其他企业的“成功模式”，应该根据本企业的实际情况进行制度设计；另一方面是指绩效管理体系随着企业的战略变化而变化，绩效管理是企业战略落地的工具，而企业的战略制定会随着企业所面临的内外部变化而变化，相应地企业的绩效管理体系也应随之变化而变化，保持绩效管理系统与企业战略目标的一致性。