【关键词】KPI 私营企业 绩效管理

在注重实效和业绩的私营企业诞生之初，就十分重视绩效的管理和考评，在中国自古就有“重赏之下必有勇夫”的社会土壤中认可这一体系并不困难，于是乎很多企业诞生了营销和管理英雄和精英。但是在民企逐渐发展壮大的进程中，人事的考核和动荡、分配的备受争议似乎总像围绕着企业的梦魇，挥之不去。为了更好的分析民企的这些现象，我们还得把目光投向民企的关键绩效指标体系。

所谓关键绩效指标，即KPI（是Key Performance Indicators的英文简写）体系，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体、组织关键业绩贡献的评价依据和指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分，是对工作完成效果的最直接衡量方式。它来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

我们希望民企能洞悉KPI的深刻内涵，摒弃以往片面的激励或淘汰的简单职能，使得这个体系能真正为企业实现计划指标，纠正计划体系瑕疵，督促过程执行，奖优罚劣以及提升绩效。在考察了大量的民企后发现，KPI考核很大程度上处于一种模糊的灰色地带，即充满变数和吊诡，也在诚信和技术上略显无力。通常出现的三大症状为：

都是自家兄弟，扯别的没用！

为数不寡的民企在人力资源的考核任命上缺乏岗位标准，任人唯亲或者任人唯系的现象十分严重，从而导致KPI的考核缺乏有效的驱动和核检的效力，使得KPI考核体系便成了在企业没有背景和沟通公关能力差的员工之“特权”，浑浑噩噩和怨声载道的最终结果都是通向指标的大船越划越远。很多民企企业目前还无法脱离家族企业的管理禁锢，历史的忠诚创业的元老还在挥舞着昔日成功的经验秘籍胡乱的指挥企业的左右，影响着企业改革和创新的步伐。所以很多民企的考评以及和经济效益的挂钩都是针对企业新鲜血液的紧箍咒，针对老员工指标和提成似乎都有商榷的余地。老员工指标不高，日子过得优哉游哉；新员工压力和指标均高不可攀，忍辱负重的愤然一搏之后，于是逐渐形成了老员工的依旧优哉混日子新员工不断离去的恶性循环。

很多企业沉湎于此中的痛苦苦无良方，其实密方很简单：那就是让老员工清零，不管新老员工，一律一视同仁，那么问题自然迎刃而解。

我的地盘我做主，说变咱就变！

企业过于沉湎过去的价格广告战等成功体验，对绩效考核的重视程度不够，显得随意，导致计划的随机性过强，增减的弹性过大，失去了体系本身的正面作用。企业制定的考核体系的指标要么高不可攀，要么经常纠正而水涨船高，导致鞭打快牛的现象出现，兑现力度不高甚至出现诚信问题，企业不断背书和强调对体系的最终解释权，结果就是出现了严格考核体系下的大锅饭。

与上一个剖析现象不同的是这类民企的指标是一视同仁的，针对全体员工同进同退，不搞特殊化，企业唯一关心的是自己的所得利润和剩余价值。年初制定的2%的提成，一旦出现了销量飙升之后的大幅度提成成本之后，马上修改提成制度下调至1%，导致员工的积极性迅速下挫，企业的诚信度大打折扣，“多劳多得”的考核体系便成了一句空话。另外的例子是在企业制定的完成任务之后的提成机制在员工轻松完成之后，迅速上调任务基数，直到大多数员工可望而不可及为之，甚至逐渐达到了不望不想及的程度。某东北食品企业为了让新品快速铺市和占领渠道，制定了不是很高的任务额，凡超出任务额的部分一律给予3%的提成，结果各个市场斗志昂扬，销量日攀新高，业务员所获极丰。同时也导致公司半年内7次修正和提高任务指标，直到80%的区域市场无法完成任务为止，结果更是让人伤感，由初期的销量大幅提升到逐渐失去力度，直到最后陈列、送货和服务都无法到位后，新产品逐渐偃旗息鼓而告终。问企业的员工何以致此，无一例外的提到了分配不公，鞭打快牛等等绩效考核的种种罪状。

企业可能永远希望员工在工作时聪明伶俐，在获得报酬上愚钝不争，可是这在员工看来不异于痴人说梦。就像天下没用免费的午餐、骗子只能得逞一时一样，要想付出吝啬却想获得高昂代价所产生的效果和激情，那是不现实的。有了这个成本意识，企业的困惑就不难解决了，否则中国就不会出现“风萧萧兮易水寒，士为知己不复返”的壮举了。

其他我不管，量大者为王！

我们发现民企的KPI体系还有一个致命的短板，那就是它片面的曲解了考核体系，过于关注结果目标，对过程的行为目标分解缺失或者远远不够精细。这和民企的管理团队素质不高以及过于务实的传统作风有很大关系。它表现在考核体系形成过程中缺乏系统的团队论证过程，更多表现管理者对市场的浮躁过高的憧憬和期望。只有科学的确定一个明智的目标才可能使得KPI的考核起到预期作用的可能。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，这样才能更好地实现要达成的目标。企业在制定明智的目标过程中与国际通用的（SMART）原则相悖甚远，在具体的（反映阶段的比较详细的目标）、可衡量的（量化的）、可达到的（可以实现的）、相关的（与公司、部门目标的一致性）、以时间为基础的（阶段时间内）等相关因素的论证中更是显得可有可无；在指标体系的执行过程中，绩效管理的PDCA循环模式更是被高速随意的现代化的通讯条件下变得更加模糊，虽然中间也充满动感的变数和弹性，但科学性和严谨性却显得令人不敢恭维。

这些粗泛的管理体系和模式直接导致民企的KPI考核体系变得苍白无力，英雄的泛滥和团队的散沙、队伍的动荡和集体的跳槽、高层的封杀和唾骂等等萦绕民企的职场上空，这些伤感的故事之外，令人扼腕叹息的是鲜有民企的管理者悟出：哦，原来是我的KPI出了问题了！我该改革了！

民企必须能洞悉KPI的深刻内涵，摒弃以往片面的激励或淘汰的简单职能，使得这个体系能真正为企业实现计划指标，纠正计划体系瑕疵，督促过程执行，奖优罚劣以及提升绩效。

来源：网络素材整理

私营企业是我国市场经济中的重要组成部分。与国有企业体制僵化不同，私营企业在管理上具有比较大的灵活性，但同时存在着管理体系不完善的现象，阻碍了其经营管理的效率的提高。

绩效管理不佳就是一个典型私营企业的管理问题。尽管绩效管理存在问题在众多企业中并不少见，但是由于私营企业，尤其是中小型私营企业的独特性，这一问题的解决需要结合其具体情况进行解决。

正如作者所述，私营企业的KPI考核中存在着绩效目标不一致、老员工倚老卖老，管理者随意变动绩效目标，以及只重结果不重过程的现象。华恒智信一直致力于绩效管理与量化考核方面的研究，针对私营企业KPI考核中存在的问题，华恒智信的分析员认为私营企业可以从以下几个方面改善绩效管理的状况。

第一，明确绩效管理的目的。企业进行绩效管理的目的，不仅仅在于提高企业的绩效，还要从绩效管理过程中对人才进行评价，同时激励员工提高自己的绩效。从私营企业的现实来看，企业往往只注重企业绩效，忽略了其他两个同样重要的目的。企业管理者如何看待管理工具决定了他会如何使用管理工具，因此明确绩效管理的目的对于绩效管理有效发挥作用有着重要的意义。

第二，在绩效管理过程中，应该注意：

①员工参与绩效目标的制定。私营企业的管理者随意改动绩效目标，不仅仅是对员工的不尊重，还会使得管理者本身的威信和能力受到质疑。绩效目标的决定过程需要员工的参与，一是可以增强员工的认同度，使员工努力实现绩效目标；二是提高目标的可行性，相比于管理者而言，一线的员工更能够了解其工作，能够根据员工的能力和素质制定合适的绩效目标（前提是管理者能够很好地挖掘员工所提供的信息或者员工与管理者之间信任程度比较高）。避免出现随意更改和鞭打快牛的现象。

②在绩效实施过程中，注意与员工保持沟通，帮助员工达成绩效目标，防止评价期末绩效目标没有达成，既不利于员工的业绩评价，也不利于组织目标的实现。

③重视绩效反馈过程。绩效管理为企业的管理者和员工搭建了一个沟通的平台，绩效反馈就是其中的重要的组成部分。绩效反馈的意义在于使员工能够理解管理者绩效考核的标准和结果，避免出现不满情绪，同时帮助其找出绩效达成或未达成的原因是什么，以帮助其改进工作。

第三，在绩效考核的方法的选择上，应该选择符合本企业实际的考核方法。目前可供企业选择的考核方法有很多，同时存在着方法上的争议。KPI就是其中的一种。实际上企业在制定考核方法的过程中更应该注意考核方法与本企业的战略、组织等的匹配，以及与其他人力资源管理模块的对接，从而制定出适合本企业的绩效考核方法。