【关键词】北电网络 员工考核 过程考核

北电网络（Nortel Networks）是加拿大著名电讯设备供应商，是光网络、GSM/UMTS、CDMA、WiMAX、IMS、企业通信平台等领域的世界领先供应商。北电领先的解决方案系列组合包括数据包、光纤、无线和语音技术，它们构成了世界经济的基础，为全球商业发展提供强大动力，并提供创新的网络能力将农村地区和不发达地区连接在一起。与很多企业不同的是，北电网络的绩效管理系统并不仅仅包括员工的结果绩效，还包括过程绩效，绩效系统的落实过程值得很多企业学习。 

考核不会让你吃惊

北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。

除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。

评估的作用

评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。

素质评估

北电网络评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。

无独有偶，北电网络的评估矩阵和朗讯公司的非常相似。我们可以通过矩阵看到员工的综合考评落在什么区域，也可以知道北电网络对员工的行为和目标要求是什么。

移动的魅力

用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。北电网络在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），激励他们继续发挥自己的潜能。员工在工作中能够吸收别人的经验，让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。北电网络称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。所以每个管人的经理应该知道去理解员工的内心需求，看什么东西能够激励他们。例如有些员工比较注重家庭，经理要了解他的家庭背景，如果他需要较多时间在家里，公司要尽量去配合，出差的情况就安排少一点。在北电，通常员工大概工作两年就会有轮岗的机会，当然轮岗要征询员工的意见，在北电网络公司有一套制度，叫Internal mobility，即内部调度，用来通过轮岗增加员工的能力。执行内部调度至少员工要在一个岗位呆18个月或24个月的时间，这样使他对现有的工作有一个足够的了解。如果员工有轮岗的需求，可以给人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他找机会，有时候别的部门也将这种需求提交给人力资源部。双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满18或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。

领导的四个潜能

绩效评估结果是员工升职的一个参考。北电网络公司不会事先给个别员工特定考核，但是对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。北电网络认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，北电网络认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。

要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，北电网络对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。

来源：网络素材整理

从管理的角度来看，我们将绩效分为过程绩效和结果绩效，前者主要是指员工的工作态度和工作行为，其考核的内容中集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度；后者主要是指员工的工作成果，其考核的内容主要是工作的实际产出。基于对绩效的分类，绩效管理也分为关注结果的绩效管理和关注过程的绩效管理。两者在使用范围和操作方法上都有一定的区别。

在北电网络考核体系中，它将过程绩效和结果绩效都纳入到企业的绩效管理的范围之中，对员工现有的能力和潜在的能力进行发现和开发，同时配合员工职业发展规划和晋升制度，对员工进行有效的激励。

北电的绩效管理体系之所以成功，很大程度上是因为北电的绩效管理体系是与其企业文化和战略的匹配。北电一直倡导员工关怀，并且公司文化自由平等，而关注过程的绩效管理也是有利于这种文化的建设的，另一方面，北电作为企业，不可避免的要关注企业的绩效状况，因此绩效管理中的结果绩效正是这一点的体现。

换言之，企业的绩效管理体系要与其战略和文化相符合。企业的各项事务都是为企业的战略服务的，并且制度的建设也是文化的体现方式。在绩效体系建设过程中，对行为绩效和结果绩效的考核一般是同时兼顾，只是导向不同。比如华为一直倡导高绩效文化（更关注结果绩效），并认为高绩效才是众多成功企业的文化的共性特点，是企业文化的核心。在华为的绩效管理中，就少一点“人情味”，“减人、增效、加薪”成为了其绩效管理的方法。尽管北电和华为有着不同的文化和绩效管理方式，但两者同样是通信行业的领导者和创新者。由此可见，两者成功的关键并不在于采取了什么样的绩效管理方法，而是选择了基于战略和文化的绩效管理。

此外，华恒智信分析员认为，北电网络管理的动态性值得其他企业学习。企业面临的内外部环境处于不断变化之中，企业的管理也要根据环境的变化而做出适应性的变化。

北电的动态性体现在绩效目标的制定过程的动态性。北电是通过经常性的对目标考核和调整来实现的，但是经常性制定目标不代表可以随意更改目标，目标的调整和更改还是需要员工与管理者之间进行有效沟通并达成共识，以保证目标调整的合理性。

同时，北电的员工职业发展同样具有一定的动态性。通过轮岗和内部调度等方式，能够根据员工的特点和能力，对员工进行有效地配置。这不仅能够激励员工发挥其潜能，也能使企业做到人尽其才，人尽其用。