【关键词】燕京啤酒 绩效管理 酒水行业

又是新的一年绩效计划制定阶段，但很多企业HR是“谈绩色变”。不做，不行；做，痛苦。原因在于绩效管理是一把双刃剑，使用不当会造成公司战略目标稀释，团队凝聚力下降、人心涣散。

但燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司做活了绩效管理，通过目标分解、自主监控、能力提升和活力曲线四项大的举措，实现了“四个统一”，使绩效管理如飞轮一般驱动公司发展。如今，这家偏居西南一隅的公司连续五年占据广西90%以上市场份额。

组织目标与个人指标统一

绩效管理的目的是将公司的战略目标转化为员工的行动指标，实现千金重担人人挑，人人头上有指标，个人的指标和组织的目标相统一。很多企业的战略性目标一般只会在工作计划中提及，在实际工作中却很少体现，原因在于不能对战略目标进行层层有效分解，直至成为个人工作指标。

 2013年，燕京啤酒 确定了全生态啤酒酿造概念，依据全生态化酿造概念，从原料麦芽、酵母、水、啤酒花的选择到发酵过程控制，再到终端储存都制定了明确的指标分解。通过使组织目标和个人指标相统一实现了从田园到餐桌的全生态啤酒酿造过程管理。

燕京啤酒公司每年初、每个月初都要召开经济分析会和预算管理会议。经济分析会是总结分析上一个经营周期内的啤酒销量、产品结构、区域市场占有率，以及产品质量、效率和成本等。同时，为了加强计划管理，在经营分析会上还要对下一周期经营目标进行预算。

在预算管理会议上，公司会确定年度产量、销量、利润等经济指标，以及产品新鲜度、生产效率、消耗等指标，然后将各个指标分解到部门经营计划上，部门再依据经营计划来制定预算指标，这样通过预算指标层层分解，最终指标落实到员工个人身上。并且，通过每天、每周、每月、每季度、每年的考核，使所有人始终能紧紧围绕着目标和指标工作，每一个员工在工作过程中随时清晰地掌握自己的进度差距和工作质量等。管理者的管理目标不仅非常清晰，并且能通过指标数值，依据绩效运行情况实现动态管理。

没有分解的战略目标是空洞的指标，燕京啤酒公司绩效飞轮推动公司的战略目标分解到员工的行动指标的动态管理，实现组织目标与个人指标相统一。

事务监控与人员监控统一

“监控”一般企业是个让员工反感的词儿，员工在明处，监控在暗处“蹲守”，一旦流水线的末端出了问题就开始追究责任、实施惩罚。而在此过程中，员工是被动的、不知情的且不得要领。

燕京啤酒的监控是自主监控，即让员工自己给自己压力和动力来完成经营目标。具体通过两方面来实现：对事务经济指标的监控和对员工工作执行的监控。

对事务的自主监控，主要是通过经济指标的正激励来实现。燕京啤酒制定了很多单项奖励，促进员工积极发现问题并解决问题，如“设备技改奖”，鼓励员工“小改小革”使3.6瓶/小时的广轻线生产效率大幅度提高，可以连续工作10多天。通过设立种种单项奖励使啤酒质量、消耗、效率等指标得到提升。如通过多年运营，每吨酒耗水已经降到了4吨以下。另外，燕京啤酒通过绩效飞轮来保证生产安全、质量、成本等结果指标的完成，从而减少传统管理思想中守在流水线的末端“出了问题再算账”而造成的纠错成本。

对人员的自主监控，燕京啤酒的做法是不把结果指标作为衡量管理者的唯一标准。一个管理者的工作水平应从结果、过程、个人能力三个方面去进行衡量。因此，燕京啤酒的绩效指标设计中，结果指标的权重为50%，过程指标的权重为40%，个人能力权重为10%。

通过建立这种重结果也重过程、重成绩也重个人能力的绩效指标体系，提高了员工的工作水平，也提升了企业的细节管理，更有利于优秀人才的脱颖而出。

另外，通过这样的绩效管理对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程，也是对公司战略、管理体制的检验过程。

绩效沟通与绩效指导统一

绩效管理的目的是不断发现问题，并解决问题，提升管理水平。

很多企业推行绩效管理遭到员工的反对，究其原因，主要存在以下误区：一是过多强调考核结果的应用，淡化考核过程的沟通；二是结果应用以负激励为主、正激励为辅或者完全是负激励，造成考核就是扣钱的感觉；三是强调了员工应该做什么，而没有帮助员工了解如何去做。这些问题造成员工认为绩效管理是“考核后进行秋后算账”，自然会产生抵触情绪。

燕京啤酒在绩效推行过程中虽然强调业绩导向，但是更加注重员工能力的提升。因此，燕京啤酒在整个绩效管理过程中强调“三个环节”以进行有效的绩效沟通与指导。

第一个环节是在绩效计划确定阶段，年初时让员工参与绩效计划制定，通过会议和员工提交计划表的方式，和员工进行沟通，让绩效计划透明且清晰。

第二个环节是在绩效实施过程中及时发现问题并及时进行纠偏，通过纠偏不但降低了可能的“错误”造成的损失，也可以提高员工的技能，使员工能力在实践中提升。通过调查发现，过程纠偏是提高员工满意度和员工能力的最重要环节。

第三个环节就是绩效结果及结果应用的通知，燕京啤酒每个月都召开绩效沟通会，让员工知道自己当月的绩效分数，并把结果反映到当月的绩效工资上。绩效沟通会还会分析当月绩效管理过程中的问题，促进员工能力提升。

绩效管理促进了管理者和员工的满意度，提升了自身的能力。对管理者来说，可以帮助下属提升能力，了解被考核员工的工作情况，有针对性地提供相应的辅导及资源;对员工来说，能够及时发现上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点。

物质激励与职业发展统一

“271”，燕京啤酒的每个人都耳熟能详，所谓“271”也就是活力曲线(Vitality Curve)，又称人员区别考评制度，根据员工的绩效表现进行分类：表现最好的20%是A类员工，表现较好或一般的70%是B类员工，表现欠佳的10%是C类员工。

“活力曲线”把燕京的人力资本的压力、潜力、动力传递到每一个管理者身上，不断吸引外部最优秀的人才进入组织，不断找到有潜质、高水平的人，不断淘汰不合格者，从各方面最大程度地激发员工内在积极性和创造性。

燕京啤酒年度绩效为A的员工将升职或者升薪，年度绩效为C的员工将降职或者降薪，通过曲线管理激发各级人员自主能动性。

A类员工——最拔尖的20%会得到各种各样物质和精神财富的奖励。同时会分析他们的优点和缺点，为他们的职业发展谋略，制定详细的发展计划，帮助他们通过培训提升相应的能力，提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长，达到职业生涯目标。

B类员工——中间的70%是企业的支柱，是业务成败的关键，要保持其能动性和工作激情，要更多地进行培训教育、积极的反馈和周全考虑的目标设定，辨别其中有提升潜力的员工进行栽培。

C类员工——落后的10%若在3—6个月中仍旧不能适应燕京啤酒的前进步伐，必须离开原有岗位。

根据绩效分数来对员工实行分类管理，有利于改变企业新大锅饭现象，即员工收入、晋升发展都是凭感觉来执行，分类管理可以激活员工潜能，发挥员工积极性和创造性，实现压力、潜力、动力有效传递，激活企业人员的自主能动性。

来源：网络素材整理

 

绩效管理是人力资源管理的一个重要话题，目前，在中国的很多企业中，绩效管理系统存在着各种各样的问题，不仅员工对绩效管理的过程、方法和结果有所质疑，企业的HR及相关的管理者也为此头痛不已 。燕京啤酒通过目标分解、自主监控、能力提升和活力曲线这四项举措，使得绩效管理实现了四个统一，促进了员工的发展，并提高了企业的效益。

华恒智信专家认为，绩效管理是一个系统。绩效管理实际上包括了绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个部分，四者是相辅相成、不可或缺的。但是在企业的日常管理中，由于绩效考核常常与薪酬确定相联系，管理者们往往会将绩效考核等同于绩效管理，忽略了绩效计划制定、将绩效计划向员工说明和向员工反馈绩效考核的结果这些同样很重要的问题。因此，如果能够将这四个部分做好，那么企业的绩效管理工作的质量和员工的工作满意度会有比较明显的改善。以下是华恒智信专家基于绩效管理提出的几点建议，供企业管理者参考 ：

首先，企业需要制定合理的绩效计划。绩效计划的重点在于合理和可操作。当制定绩效计划时，先要明确企业总体的绩效目标（可以基于历史数据或市场分析的结果），然后将这些目标逐步分解成针对不同员工的目标，实现组织目标与员工个人目标的统一。在分解过程中尽量考虑到不同员工的能力问题，可以通过与员工协商的方式获得员工的认同感，帮助其更好地明确自己的个人绩效计划。同时，在绩效计划过程中要确定好绩效考核的指标和方法，评估目标达成过程中可能出现的问题以及组织可以为员工提供的资源和帮助等等。

其次，对员工进行绩效辅导。绩效辅导贯穿于绩效管理的整个过程中，它实际上是一个发现问题和改正问题的过程。管理者需要经常和员工进行交流，了解其工作进展情况，在此过程中发现工作中可能存在的潜在问题或已经出现的问题（可参考绩效计划中的相关部分），并试图找到解决方法的过程。由于绩效考核的周期比较长，其中的变数比较多，如果不能及时发现问题并及时修正，不仅会导致个人绩效不达标，当员工普遍出现个人绩效不合格时，很有可能导致企业的总体目标无法达成，使企业蒙受损失。

此外，组织好绩效考核工作。在绩效计划中，企业确定了绩效考核的标准和方法（常见的有KPI、360度绩效考核等等），那么在绩效考核过程中主要做好组织和统计分析的工作。在考核中，HR及其他管理者应该确定好参与绩效考核的人员，提供被考核者日常工作的相关信息，同时应该对考核人员进行培训，要求考核人员认真对待考核过程，强调考核过程中的公平性问题。在考核结束后，统计结果并对统计结果进行分析。

最后，将绩效考核的分析结果反馈给员工，并结合反馈的结果制定下一期的绩效计划。绩效反馈通常采用面谈的方式，可以是一对一的交流也可以是团队反馈，可以结合被考核者的人数和绩效考核中反映的问题进行取舍。绩效反馈不仅仅是让被考核者知晓绩效考核的结果，更重要的是将绩效考核的结果与之前制定的绩效计划相比较，如果被考核者达到或者是超过绩效计划，则可以总结经验并可将其与其他员工交流；如果未达到绩效计划目标，则要分析这样的结果是因为什么原因，以便在今后的工作中尽力避免这些问题，或者是通过相关培训提升能力，提高后期的工作绩效。反馈的结果和分析的原因可以作为下期绩效计划的参考依据，保证绩效计划制定的连贯性和合理性。