【关键词】绩效管理 管理趋势  KPI  360度考核

企业的绩效管理一直是各级管理者管理的重点之一，也是管理的难点之一。了解绩效管理的发展趋势，企业的管理者可以更好地理解绩效管理工作，并不断改善企业的绩效管理系统。

趋势一：绩效管理再次成为企业管理热点 

进入2015年，人力资源圈里面最热的词汇无疑还是“绩效管理”，企业面临着转型、提高业绩和人效的多重挑战，高管们也开始把关注重点重新放在了绩效管理。根据某咨询公司近日发布的《2015年企业绩效管理趋势调研报告》显示，2015年超过80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作；超过半数的被调研企业有计划在2015年建立、修改和优化内部绩效管理方案。虽然近些年有诸如“绩效管理毁掉索尼”、“儒家文化不适合绩效管理”等文章或资讯进入职场圈，但企业提升内部工作效率的救命稻草并不多，绩效管理无疑成为企业高管“拿之即用，用之即见效”的理想工具之一。

趋势二：绩效管理不是万能，需要其他管理机制和文化相匹配

虽然说绩效管理成为企业目前关注的重点，也是企业高管想到的为数不多的调动内部积极性，提高优秀员工收入的主要办法，但绩效管理并不是万能的，需要与企业其他的管理机制、领导风格和文化相匹配。绩效管理不仅仅需要关注财务等短期运营指标，更需要关注的是研发技术、战略运营和产品创新等长期运营指标，这里不仅需要建立多元化的绩效评价标准，更需要根据企业的经营特色、管理者风格、企业文化和各部门协调配合程度来针对性地设置各种配套机制和管理办法，才能让绩效管理有效地在企业落地。

趋势三：态度考核成为绩效管理有效补充方式

随着90后员工加入职场，越来越多的企业开始关注员工关怀，人力资源政策也随之调整。从绩效管理的角度来讲，态度考核是员工能力转化为业绩的中介，一个人才即使再有能力，如果他没有良好的职业态度和敬业度，也无法产出好的业绩。某咨询公司顾问团队在2013-2014年走访的几乎所有企业都认为90后员工更应该关注其职场角色的转化和职业人行为的养成，所以引入态度考核成为绩效管理的必然趋势。某咨询公司高级合伙人王某在接受笔者访问时也补充道，目前大部分企业还没有建立起完善的绩效管理体系，大部分经营和运营数据并没有形成系统，更不用说大数据挖掘，所以量化指标的提取会遇到一些阻碍。这个时候辅助一些行为态度考核势所必然，一方面这样做可以提高主观考核的权重，让中高级经理人更愿意加入绩效管理活动中；另一方面，企业可以把纪律规范等其他机制和政策进行捆绑管理，提高整体人力资源管理效能。

趋势四：KPI考核仍然是绩效管理主流方式

在大部分企业能力管理体系还没有建立起来的情况下，绩效管理工具的使用可选择性并不强，根据发布某咨询公司的调研报告显示，超过75%的被调研企业仍然以KPI考核为主。从KPI指标来源的角度来讲，排在前三位的分别是部门和个人重点工作计划、公司分配季度/月度指标、部门职责与岗位说明书。虽然战略地图、平衡计分卡等工具引入已经很多年，但能够真正应用上的企业并不多，而成功落地和实践的企业更是凤毛麟角。对于这个问题，王伯岩认为，目前大部分企业都处于股东价值形态和精英价值形态，这个时候的绩效管理方式主要是目标管理和基于目标管理的KPI考核，只有企业处于客户价值形态和利益相关者价值形态时，战略地图和平衡计分卡的工具才会得到有效的应用。

趋势五：360度考核应用仍处于实践阶段

根据某咨询公司的《2015年企业绩效管理趋势调研报告》显示，2015年超过20%的被调研企业准备实行360度考核，但在已经实施360度考核的企业中，得到良好应用效果的企业不足五分之一。相对于人力资源管理者，高管层级更愿意使用360度考核工具，一方面可以增加考核视角，另一方面也在潜意识中提高了中基层管理者的领导力。但人力资源管理者对于企业应用360度考核并不热衷，一方面操作流程复杂，事后处理和考虑的问题更加需要技巧；另一方面，360度考核的客观公正性无法有效的保证，本来“和谐”的内部氛围，往往会被考核弄的“敏感”起来。所以笔者认为，360度考核在国内企业的应用仍处于实践阶段，虽然企业高管越来越倾向于使用360度考核，但离“广泛应用并达到良好的效果”仍然有一段不小的距离。

趋势六：员工自评提高“绩效辅导”落地性

绩效管理循环有四个阶段，其中绩效沟通和辅导是其重要一环，它不仅能使中基层管理者加入绩效管理活动中，也能提高其管理技能和效率。但大部分企业中基层管理者没有意愿或能力来进行定期的绩效辅导，使得绩效管理出现空白，变成了简单的绩效考核，管理者和员工沟通桥梁只剩下空白的“表格”，这也是企业人力资源管理者施行绩效管理最为头疼的问题。所以，更多的企业倾向于加入员工自评环节，以此作为与直接主管沟通的基础，也有些企业尝试着在绩效计划和指标分解阶段就让员工来参与，并以此为基础与直接主管进行月度重点工作的梳理和盘点。

趋势七：绩效管理应用结果更加广泛

绩效结果的应用领域基本与绩效管理的目的一致，绩效作为薪酬调整的依据，实际上更多的通过奖金等浮动薪酬起作用。但建立起绩效文化的企业通常的做法是人力资源各个板块都和绩效管理去对接，包括岗位管理、培训管理、薪酬管理、员工关系管理、福利管理和人才梯队建设等。这样做不仅能使绩效管理深入企业的管理内核，使其发挥更大的作用，更能让员工和管理者对绩效指标的分解、完成和修正更加的重视，使全员都加入绩效管理活动中成为可能。

目前，大部分企业施行绩效管理仍然是以“高层意志”作为最主要的推动力，如打破大锅饭现象、建立绩效文化、提升优秀员工收入等。但施行绩效真正的作用和目的，如提升组织绩效、助力企业战略落地、找出工作问题并确定培训需求等仍不被大部分人力资源管理者作为在企业中推动绩效的源动力。由此可见，绩效管理在国内企业的应用还处于发展阶段，未来几年，企业将更加重视绩效管理的落地性和有效性，对于人力资源管理者来说既是机遇也是挑战。

来源：网络素材整理

绩效管理的理念和方法都是从西方的管理学中引进的，但中国的管理者在应用过程中往往存在着只知其一，不知其二的现象。很多企业的管理者，甚至是企业的HR工作者都不能很好地理解绩效管理并将其应用到组织管理实践之中。绩效管理的七大趋势实际上就是企业绩效管理不断改进的过程。华恒智信分析员认为，绩效管理的改进过程可以分为以下三点。

首先是引入绩效管理目的的转变。企业需要明确的是，实行绩效管理核心目的在于通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效。企业怎样看待绩效管理决定了企业怎样运用绩效管理。实行绩效管理的过程中，企业可以实现员工参与管理、组织目标与个人目标的统一、一年中多次评估与奖惩，这一切都是为了提高组织或团队的效率，实现组织的目标。

其次是绩效管理本身的不断完善。绩效管理本身是企业战略落地的一个工具，即管理者应当将企业的战略分解到各个业务单元，并分解到每个岗位，岗位的职责最终由员工来承担。同时，绩效管理是一个连续不断的循环过程，而国内企业往往将绩效管理等同于绩效考核，进而导致了“秋后算账”、形式主义的产生。在绩效管理的四个过程中——绩效目标、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。绩效沟通，即管理者与员工之间的沟通，是使绩效管理发挥作用的一个关键因素。绩效沟通体现在绩效管理的各个方面。在绩效目标的制定过程中，管理者需要和员工协商，共同制定目标；在绩效辅导（绩效实施）过程中，管理者应当与员工不断交流，帮助员工发现和克服实现绩效目标过程中出现的或潜在的问题；在绩效反馈阶段，管理者应该将绩效考核的结果告知员工，并根据考核结果与员工进行本期工作表现的交流，同时制定下一期的绩效目标。在绩效考核方法的选择上不论是KPI、BSC还是360度考核，都有自身的优点和不足，企业更应该关注企业本身的一些特点，选择适合本企业的考核方法。

此外，绩效管理的延伸应用也应该受到关注。绩效管理为企业人力资源管理和开发等方面提供了依据。通过绩效管理与其他人力资源管理模块，比如晋升制度、薪酬管理、员工培训与开发和职业生涯规划等，进行对接，不仅仅可以使人力资源管理的各个环节相互联系并行之有据，也可以提升企业人力资源管理的水平和质量。