【关键词】华为 绩效管理 绩效考核

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。如果人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，也要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

来源：网络素材整理

“减员、增效、加薪”是华为的绩效管理的核心思想。

华为绩效的不断提高是通过为核心人才加薪和裁减人员来实现的。加薪在于让员工根据薪酬制定自己的绩效目标，进而激励员工提高自己的绩效；减人不仅可以减少团队中绩效和能力不合格的员工，也可以将裁员节省的人力成本加入到核心员工的薪酬激励之中。华恒智信分析员认为，华为的绩效管理中有以下几点值得借鉴： 

第一，减员的深层含义。

华为在团队建设过程中，减员不仅仅意味着裁员，更重要的是精简人员，如何用最少的人去完成尽可能多的工作。这要求企业能够及时地发现企业中存在的绩效持续低下、能力不足人员，并在适当的时间让其退出企业的经营管理。但如果仅仅依靠裁员来维持团队的高绩效往往存在着很多弊端，比如员工工作焦虑、工作压力过大甚至人心浮动的情况，因此需要辅助的措施使其更好地发挥作用。通过岗位分析和合并来确定企业需要什么样的人员以及需要多少人员，同时在招募甄选过程中按照这些要求以及对应聘者能力的挖掘来选用合适的人，即提高了人才准入的标准。

第二，加薪的新逻辑。

华恒智信分析员认为，通常企业在进行绩效管理时，绩效目标的确定往往是通过员工与主管的共同协商确定，甚至由主管独断，其根据往往是以往员工的工作表现以及工作能力，然后根据员工的绩效表现决定员工的薪酬。华为的薪酬和绩效之间的关系更近了一步，除了绩效对薪酬的作用之外，还包括薪酬对绩效的影响，即根据工资包决定绩效目标。一方面，工资包的确定可以使员工的职责更加清晰，另一方面可以使员工在工作决定上的自主性更高，激发员工的工作积极性。

除此之外，华为通过给核心员工加薪来使员工的忠诚度和满意度都有所提升。这一点是对薪酬决定绩效目标的一个补充。在某些情况下，员工制定的绩效目标难以达成时，原因有可能不在于员工本身，而在于任务或环境，当员工的能力比较高，尤其是对核心员工来说，加薪一是表达企业对其的信任和支持，二是激励其取得更好的绩效，无论是哪一点都能起到保留核心人才的作用。

第三，华为完善的人力资源管理体系。

众所周知，华为的人力资源管理水平极高，人力资源管理的各个模块之间也有良好的配合。在华为的绩效管理体系中，其实并不仅仅涉及到对绩效的管理，还涉及到员工的招募甄选、员工的薪酬、工作分析和岗位设计等其他方面。很多企业也会将绩效管理与其他模块相联系，但是他们之间的关系往往十分僵硬，不仅仅没有发挥出协同作用反而对组织的发展起到了负面影响。如何让企业的人力资源管理系统保持一致性和协同性，值得企业的管理者深思。