【关键词】海尔绩效管理体系  目标系统  日清系统  有效的激励机制

根据GartnerGroup调查表明，截止到2008年，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有90%的公司采用了绩效管理体系。

Bain&Company调查也指出，78%以上的北美企业已采用绩效管理体系。并且，平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

中国成功走向世界的企业——海尔，在很早以前就已经实施了绩效管理体系；并且根据自己企业的实际情况不断地完善和创新，就形成了后来广为流传的“日事日毕，日清日高”的OEC管理模式。

被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理其实质就是一种富有特色的绩效管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效的激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。OEC管理模式是海尔生存的基础，是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。 

(1)海尔的目标系统。

①根据企业发展方向、市场竞争需求确定合理的目标。

②进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上。

③目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。如：冰箱生产有156道工序、545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品。

④做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将责任人、检查人明确显示出来。

⑤做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。

(2)海尔的日清系统。

①日事日毕：当天发生的问题当天解决。

②日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高1倍。

③日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。

④复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。

(3)海尔的有效激励机制。

①激励原则：公平、公正、公开。

②每天公布每人的收人，工资公开，使员工感到相对公平。

③制定合理的计算依据。对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。

海尔有了这样一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。同时，每月由各部门提报符合转换条件员工到人力资源管理部门，填写“三工转换建议表”，然后由人力资源管理部门审核和最后公布。

对于刚毕业的大学生，其典型的转换历程往往是这样安排的：首先到生产一线、市场一线等部门锻炼，为期一年，在这一年当中，员工都是试用员工。试用期一年满后，由人力资源管理部门公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。如果经考核合格，则可以正式定岗，同时转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写“三工转换建议表”，并交到人力资源管理部门审核。审核合格后，通知当事人已转为优秀员工，并在当月兑现待遇。

在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：1，整个转换过程全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。通过“三工转换”，员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。

在市场竞争如此激烈的今天，开发新产品的确是企业生死存亡的大事，市场开发首先要做的就是产品开发。海尔进行了“负债工作法”的探索，它分两步走。

开始的时候，从研究所所长开始，全部采用了项目承包制，取消月薪，开发人员的收入只能与产品的销售挂钩，而平时的生活费只算是提前支取。也就是说，开发人员只能根据所开发的产品的市场效益拿钱。首先是设计时间目标：是不是按时完成，有没有拖期。其次设计质量目标：一个是在开发和生产过程中没有不良反馈，并符合标准化和通用化；另一个则是市场上对产品质量的反馈。产品上市以后产生了效益，按一定比例给从事开发的技术人员提取报酬。

这个办法用了一段时间之后，由于没有设计销售额的目标，对于技术人员来说，投产后卖多少算多少，收入只是多一点和少一点之别，工作压力并不是太大。

之后海尔又采取了“负债开发”——企业提供一定资源，员工就要创造出相应的价值，要按时开发出产品，开发出的产品还要有质量保证和销售额的保证。比如：一个项目的负债额是10万元，项目成功后，按目标应该达到年产5万台的产量，达到这个目标后按规定应得到3万元。批量投产后，如果一年超过了5万台，就等于完成了负债额，然后在3万元的基础上递增。产量达到10万台时，开发人员就可以得到6万元的收入。假如没有达到5万台的产量，就要按比例倒扣，差2万台，就只能收入1万元了，而此人的负债额还有4万元(总负债额的3/5)，这个人以后就必须用开发其他项目把这次的负债额补上。这样，产品开发人员就被完全推向了市场。他们的收入只能由市场说了算。所以他们在开发产品时一定要想着市场的需要，他们时刻关心着市场的销售，市场上反馈了什么技术问题，马上要去帮助处理，而不像原来只是坐在办公室里写写画画。

从开发人员都“负上债”以后，新产品开发速度大大加快，开发周期平均比以前缩短了30天左右，而且新产品上市一个比一个成功。从1998年，海尔的负氧离子健康空调先于日本一年面市，直接带动了整个空调市场向绿色环保产品转型，海尔的绿色产品不断升级。这结果正是开发人员们“负债开发”带来的。

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