Google采用OKR、GE告别KPI的真相
发布时间:2016-03-25 , 发布人:华恒智信分析员
2015年关于企业绩效管理似乎掀起了一场大变革大讨论,Google开始采用OKR,GE似乎也告别了KPI。绩效管理迎来了怎样的新发展?
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【关键词】 谷歌公司 通用公司 绩效考核 OKR
2015年企业绩效管理领域到底发生了什么?大家熟知的KPI、BSC、PBC、MBO等绩效管理理念,被以Google为代表的OKR(Objectives and Key Results,即目标与关键成果)掀起了一场大辩论。一时间各种论点和“真相”飞舞,为此本人9月份赴美硅谷考察,亲自去Google公司拜访,一探究竟。此外,本文也将探究GE告别KPI的真相。
Google的OKR实践案例揭秘
我们先抛开理念层面的争论,来看看Google具体是怎么操作执行OKR的:
真相1:自下而上制定季度目标
员工在每个季度初与经理沟通制定个人的OKR,从下至上制定目标并与组织目标相关联,体现员工的创新智慧和能动性。在季度期间内,员工每周执行周计划和周报制度,随时回顾目标进展信息,与经理进行更频繁的沟通与反馈。
真相2:OKR也要打分
季度末对单个目标及总体目标进行评估和打分。员工在季度末要把所做的成果“说出来”,进行自我总结与评估,这与KPI绩效管理中的员工自评没什么不同。
真相3:邀请同事对自评的内容进行反馈
员工自评完,要邀请与其工作相关的同事进行评估反馈。目的是发现真相,提供更完整的信息和依据。
真相4:弱化排名和等级比例要求
最终的评分和等级由主管经理来打,HR会给出等级比例分布建议,但不强制要求,尊重经理基于事实的评估结果。
真相5:OKR得分不直接用于晋升,背后还有真相
OKR评分的结果用于奖金分配,但不直接用于晋升。能否晋升由一个4人左右的评估小组基于胜任力情况,综合判断来决定。
Google的OKR实践告诉了我们什么?
OKR在本质上与KPI并不冲突,它在兼顾绩效评估流程的同时,更强调目标的战略分解和实现(辅以周计划和周报制度,定期回顾目标的执行),弱化比例分布要求(反映在业务环境不确定且复杂的大背景下,实事求是,在追求目标达成的前提下相信同事和经理会客观地评估员工),评估结果用于奖金分配但不直接用于晋升。
GE为何告别了年度的KPI考核?
GE这家伟大的企业和其前CEO杰克•韦尔奇,曾是KPI绩效管理模式最成功的代表。业绩与能力两大维度的矩阵绩效管理一直被尊为经典,被业界无数次引用。这种模式以年为单位对员工进行审判和排序,按不同绩效层次进行强制比例划分,并据此激励和重用先进的10%员工,辅导80%的普通员工,转岗或淘汰最差的10%员工。
这种绩效分布方法对于GE当年重振士气、起死回生,起了很重要的作用。因而之后几十年,这种方法都被全球的企业广泛采纳。
后来,GE因为员工过于追求回报和内部的攀比,最终取消了强制比例分布。而2015年,GE全球大部分公司(包括GE中国),在“背叛韦尔奇”的道路上走出了最关键的一步:完全抛弃正式的年度绩效考核及其遗留下来的绩效管理系统,代之以一个非正式的系统来频繁地进行绩效反馈(在系统中留下辅导和反馈的过程信息)。同时,对于部分员工,在较小的试验范围内,将不会有任何数字式的排名。
取消强制考核等级分布的企业已越来越多,包括互联网公司在内的广大IT科技及IT服务公司(微软、Adobe、埃森哲等)、创意型公司及卓越的制造与综合型企业等。
GE的变化告诉了我们什么?
长期执行强制比例分布,会导致员工横向攀比和过于看重得分排名,影响企业追求更高目标的实现。对员工成长最有力的促进是更频繁的沟通、反馈、辅导和即时的正向肯定,而非一年一次的绩效面谈。
观点总结
1、绩效管理的发展趋势
绩效管理理念在市场环境的剧烈变化下也在不断优化升级:一是弱化考核大棒,强调更频繁的双向反馈,以及时优化措施来实现目标和促进员工成长;二是为员工提供更多、更及时的正向鼓励,为评价提供过程依据,以实现更人性化和更有效的激励;三是避免冲突、促进协作和保障目标一致性。OKR管理模式代表的正是这种趋势。
2、绩效管理模式升级与企业所属行业无关
无论是互联网科技公司、创意型公司,还是传统的制造业或服务业,企业追求持续高绩效的目标实现,与员工追求成长和被更有效激励的动因都是一样的。这说明OKR的绩效管理模式对所有企业都有价值,应该积极探索和实践这种更先进的绩效管理模式。
3、实施OKR的有效方法
要落实OKR背后动态跟踪、及时反馈、双向沟通等理念,企业需要一个支持目标的分解、跟踪执行、公开透明、尤其是给员工和经理提供高频率沟通反馈的平台。从Google等企业的成功经验来看,这是保证OKR实施效果的重要环节。
来源:网络素材整理
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华 恒 智 信 点 评
首先我们应该正确的理解绩效管理,只有建立在正确理念上的行为才能带来良好的效果。第一,绩效管理是管理。其核心虽然是绩效考核但却不可为了考核而考核,其最终目的是提升绩效而不是晋升或薪酬发放。第二,绩效管理的本质是激励。是要激发员工积极性,使其愿意并能够为企业发展努力。第三,绩效管理是指挥棒。德鲁克曾经说过,“人们只会去做你考核的东西”即绩效考核是带有引导性质的,考核什么,怎样考核,对员工来说都是一种潜在的指引,是企业文化的一种传递。
以谷歌和通用为代表的企业绩效管理的改变,并没有变更绩效管理的核心思想与最终目的,同时呈现出了新的特点。第一,更加注重企业战略。新形式的绩效管理将战略目标层层分解,使其能够真正落实到执行操作层面上,以此保证战略目标的实现。第二,更加注重个性化。每位员工在上级的指导下拥有不同的,更符合自身特点、工作内容的目标与指标。第三,更加尊重员工,呈现出人性化的特点。改变以往强制分布的形式,弱化等级排名,尊重事实,尊重员工;360°评估,多方综合信息;合理利用评估结果,发挥正向激励作用。第四,也是最重要的,着力进行沟通反馈。绩效管理只有促进员工进步才是成功的。沟通与反馈的过程是是将信息进行传达,为员工指引出符合企业要求的,明确的改进方向甚至是具体行为方式,从而帮助员工更好的“企业化”。
在借鉴过程中,我们应当注意其实施的背景要求,可以考虑这些问题,管理者是否有足够的时间观察员工,与员工进行沟通交流?管理者是否有能力统筹、修正员工个人目标来实现整体目标?组织的文化环境是否提供了保障?员工能否制定合适目标?能否客观公正的评估他人?只有在较为细致规范的管理环境下,才可以实施OKR这种精细化的绩效管理,否则只会对组织造成更深伤害。
无论是谷歌采用OKR还是通用告别KPI,都是适应了时代的发展,适应了现代环境下企业发展与员工特点而产生的。究竟以什么样的具体理念指导绩效管理,以怎样的形式进行绩效管理,不尽相同,必须要结合企业实际进行组合创新。