扫一扫，关注
基于信息化的国有企业绩效管理提升
发布时间：2016-08-15 ， 发布人：华恒智信分析员
 
现代信息管理技术使我们的工作更加的便利，当绩效管理和信息技术结合起来，可以弥补传统绩效管理方法的不足，使企业的绩效管理更能融入到企业的日常管理之中。
|
【关键词】国有企业 eHR 绩效管理 信息化
绩效管理作为人力资源管理的核心，作为战略实施和人才开发的重要手段，已经得到越来越多国有企业的高度重视。但是，很多国有企业在引入绩效管理体系之后，却往往遭遇到严重的执行难问题：经过论证、适合企业实际的绩效管理体系，却在执行中大打折扣、难以发挥实际的管理作用。除了绩效管理制度本身的科学性和可操作性之外，实施过程是影响绩效管理效果的最关键因素（龙立荣等，2007）。
一、国有企业绩效管理实施中的典型问题
（一）绩效管理理念难以落地
在制定绩效管理制度的过程中，企业都根据自身特点融入了各类绩效管理理念；但是在实际实施中，这些理念大部分却没有得到有效贯彻实施，有学者将此现象形象地称为理念“天上飘”，执行“地上爬”（彭剑锋，2004）。
（二）复杂的人为因素影响了绩效管理的公正性
绩效管理中存在复杂的人为影响因素，诸如宽厚误差、苛严误差、集中倾向、晕轮效应等成为影响绩效管理公正性的主要障碍（刘昕，2007）。而在某些国有企业，由于严重的公司政治的存在，各类人为因素影响更为严重，绩效管理的公正性受到很大制约。
（三）绩效管理面临直线经理“软抵触”
虽然人力资源部强调直线经理是人力资源管理的主体，但是真正提高直线经理的参与度却存在障碍。在企业中经常发生的场景是，绩效专员向直线经理催缴绩效表格，而直线经理则以工作太忙为托词；最终可能会演变为，直线经理走过场、随意打分、把表格提交人力资源部了事，而人力资源部也只好无奈地认可这一现实。
（四）绩效管理执行力衰减
在传统的纸笔绩效管理操作方式下，非常容易发生绩效各环节执行不到位的问题。在导入绩效管理初期，高层重视、人力资源部积极推动、各方面普遍关注，因此执行效果较好；而随着各方面的积极性消退，绩效管理执行力度减弱，最终滑向形式主义。
二、绩效管理成本与执行效果悖论
上述各种问题都可以从管理效能和管理成本中找到原因。必须承认，绩效管理会导致管理成本的增加，当然这里所说的管理成本并非是指财务概念，而是指绩效管理过程对管理者及员工精力和时间的占用，以及挤占了业务处理时间所导致的机会成本。
这是很多管理者对绩效管理抱有消极态度的重要原因，固然有对绩效管理认识上的偏差，但不可回避的是绩效管理成本巨大让各级管理者望而却步。因此，要让绩效管理有效运转，其核心是降低绩效管理成本，提高精细化程度，保证绩效有效性。
三、以信息化手段助推绩效管理体系执行
（一）以信息化落地绩效管理理念
任何管理理念都必须转化为具体的管理行为才能实现落地，这一转化过程必须依靠机制、制度、流程和技术四个层面的系统建设（彭剑锋，2004）。但在很多企业，虽然一项管理理念已经转化为制度，但缺少具体的绩效管理流程和技术。
例如，绩效管理中强调在任务执行过程中上下级之间的持续沟通，虽然这一点也在很多企业的绩效制度中作出了明确规定，但是却没有可以执行的流程和技术（如表单等），而且监督成本非常高；而在信息化手段下，该沟通过程可以通过eHR系统得以实现：
1、首先员工可以通过系统中的日报、周报以及工作进度汇报等工具向上级汇报工作进度；并且，员工可将工作成果作为日报、周报附件上传给直接上级；
2、上级也可以通过上述系统工具对员工进行反馈、指导；
3、更重要的是，可以将各类表单工具预置到系统中，而且该沟通成本很低。
总之，各种绩效管理理念都可以通过进一步转化为具体的流程和技术而在eHR系统中得以贯彻和执行。
（二）以信息化降低绩效管理成本
绩效管理成本常常为企业所忽略，但却是影响绩效管理执行的一个关键因素。在传统的纸笔操作模式下，绩效管理过程工作量巨大，在此过程中差错难以避免，尤其是统计错误。
而这些工作正是信息系统的优势所在：绩效管理的过程可以完全通过eHR实现，大量事务性工作都交由系统完成，且消除了差错率，因而极大地降低了绩效管理成本。管理成本降低的直接结果是，一方面绩效管理更容易推行，另一方面是使直线经理和人力资源管理人员能够有更多精力从事增值性工作。
（三）以信息化限制人为因素影响
绩效管理中的人为因素以及由此造成的各类误差非常普遍，诸如宽容或苛严误差、趋中趋向、晕轮效应、首因误差、近因误差等，这些误差影响了考核公正性。尤其是在国有企业的特殊背景下，该问题就显得更为突出。在信息系统内，则可以通过评分参数设置保证强制分布的实现。可在系统中设定各考核等级的比例和人数上限，如果打分情况与此不符，系统会自动提醒、并无法完成结果提交。当然必须承认，信息化手段能够在很大程度上降低人为因素对绩效结果公正性的影响，但是并不可能完全消除。
（四）以信息化促进多方合理定位与积极参与
在上文所说的绩效管理相关者角色定位问题中，要将这些角色定位落实到具体的执行中，一方面要转变相关人员观念，而另一方面则必须明确其在绩效管理过程中的职责，并转化为具体的管理行为。
信息系统正是为职责、管理行为提供了具体的操作平台。以直线经理为例，依据其职责，将具体的操作流程、相关表单固化到信息系统之中，这样员工和直线经理就可以按照系统设置渐次完成“计划、跟踪、评估、反馈”的PDCA过程。而且，信息系统具有更高透明度和沟通即时性，更降低了管理成本，因而更有利于绩效管理各相关方的参与。
（五）以信息化强化绩效管理执行
在传统纸笔操作模式下，起动并完成一次绩效管理过程都需要大量的人际过程，比如人力资源要发布通知、监控进程以及各部门上下级之间按指令完成相关过程。
在信息化条件下，企业绩效管理体系转化为信息化流程，并与企业其他管理系统（如OA系统）集成。流程信息化、自动化的意义就在于把大量的柔性人际过程转化为刚性的系统流程，保证绩效管理执行的一贯性，不会由于人员懈怠而走向形式化，从而增强了绩效管理的执行力。
四、绩效管理差异化对信息化的挑战与应对
（一）绩效管理高度差异化特性
总体上来说，绩效管理受到行业特点、企业规模等多种因素影响，这些因素相互作用的综合结果，必然导致企业绩效管理高度差异化。即使各种特性非常接近的企业，其绩效管理也存在一定差异。
因此，企业在实施绩效管理信息系统建设时，必须高度关注的问题是，信息厂商产品和服务能否充分满足企业的个性化需求；当然，对于信息化厂商而言，充分响应企业差异化需求可能大幅度增加二次开发以及实施成本。
（二）平台型绩效管理软件
正是基于上述原因，平台型绩效管理信息系统是未来绩效管理信息化的发展方向。
所谓平台型绩效管理信息系统，就是将各类绩效管理方法、及其常见的操作方式进行集成，从而保证实施中能够随需应变、灵活配置，既充分响应企业需求、又有效控制成本；更重要的是，还要允许企业绩效管理人员根据企业情况的变化，自主进行绩效管理信息系统的重新配置。
1、集成多种绩效管理方法：必须能够支撑企业常用的绩效管理方法，如KPI、BSC、目标管理、360度考评等，并能根据企业要求，在这些基本方法基础上配置出个性化考评方法。
2、丰富灵活的参数配置：即使同样的绩效管理方法，不同企业的具体操作也是不同的，因此，在考核流程、考核表格、打分设置、结果计算等环节都能够进行灵活设置。这些参数设置并非雕虫小技，而是往往体现着企业的管理理念。
3、允许根据企业情况变化重新配置：在企业发展过程中，必然要根据情况对绩效管理进行调整，因此企业绩效管理人员（而非IT人员）必须能够快速地将这些调整在系统中配置实现。如对考核指标、指标权重以及考核流程、考核方法的调整。
4、操作简单方便：以上三个要求主要是系统性能角度，我们还必须考虑到企业绩效管理专业人员操作的便利性。
5、低实施成本：平台型绩效管理信息系统能够在实施中通过应用层的灵活配置满足企业需求，其实施成本将大幅降低。
6、提供持续的产品升级：系统厂商能够不断深入关注绩效管理实践发展，推出升级产品，适应企业不断发展的管理需求。
概括地来说，平台型绩效管理系统是能够随着企业发展而不断成长的、是保证企业信息化投资持续增值的管理系统。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
根据《2015年企业绩效管理趋势调研报告》显示，2015年超过80%的被调研企业仍然把绩效管理作为重点工作，绩效管理工作无疑是企业人力资源管理的一个热点问题。对于国有企业来说，随着社会主义市场经济体制的逐步确立和国有企业改革的全面推进，在组织、管理方面的问题日益凸现（如“关系”管理、管理职位晋升论资排辈等），绩效管理是一个比较有效的管理工具。
信息化的绩效管理在降低绩效管理成本、限制人为因素影响、促进多方合理定位与积极参与、强化绩效管理执行等方面有着突出的表现，是有效提升国有企业，以及其他具有一定经营管理规模（拥有一定的人力物力财力）的企业的绩效管理水平的一个强有力的工具。
然而，在绩效管理机制和制度比较完备的国有企业来说，信息化绩效管理更多的是解决绩效管理的流程和技术问题，但在绩效管理推进的过程中，除了机制、制度、历程和技术之外，员工对于绩效管理持有的观念和态度同样会影响到绩效管理的落实。
就员工态度而言，信息化绩效管理可以在一定程度上从操作简易等方面间接地使员工接受这一制度，但这一点是远远不够的。因此，华恒智信分析员认为，国有企业的管理者可以通过以下的措施与信息化绩效管理配套使用。
第一，HR工作者需要帮助员工进行观念转化。在很多企业中，绩效管理之所以难以推行，很大程度上是由于企业员工对于绩效管理的认知不足。在信息化绩效管理系统的导入阶段，如果能够帮助员工实现观念转化，可以使员工更容易接受新的管理工具。这里的员工是面向全体员工的，包括基层员工、中层管理者和高层管理者。对于基层员工来讲，重要的是让他们明确公司进行绩效管理的目的在于使员工能够实现多劳多得、投入和收益的对等，提高个人和组织的绩效，而不是苛求员工；对于中层管理者来说，需要帮助其了解绩效管理的这一工具对其日常工作开展的帮助，明确其在绩效管理过程中的职责，可以考虑将绩效管理能力加入中层的考核范围。至于高层管理者，更多地是要其明确绩效管理对于组织的意义，争取他们的支持。
第二，加强直接沟通。信息化的绩效管理可以使管理者和普通员工在信息系统中实现及时沟通，但这种沟通往往是间接沟通，沟通的内容通常是已经出现的问题，对管理者来说难以发现一些潜在的、影响员工绩效目标实现的因素，导致沟通效果有限。因此，作为补充，管理者可以定期地（绩效考核结束之后等时间）或不定期地进行面对面的直接交流，使得上下级之间可以平等交流，增进之间的关系，进而使员工参与到管理过程之中。同时，可以拓宽沟通的渠道和方式，更好地帮助员工进行改进，实现绩效的提高。
第三，对员工和管理者进行绩效管理信息系统的培训。目前很多企业在引进绩效管理信息系统之后，其应用只停留在记录的作用上，能够为绩效考核提供一定的依据，却不能上升到管理的角度。归根究底，员工和管理者并不了解绩效管理信息系统的使用方法和作用，单纯地将它作为一个“工作日志”类的记录工具，违背了绩效管理的目的。因此，对员工和管理者进行信息系统的使用培训是实现信息化管理的一个重要基础。
