【关键词】德邦 末位淘汰制 货运巨头 物流行业

公司今年实行了以进取者为本的人力资源政策，也推出了新的个人绩效考核方案。按照新的方案，年底绩效评比结果出炉后，会有一小部分同事面临着淘汰。说到淘汰，这个问题好像比较敏感，至少对个人而言，也算是一件大事。所以我谈谈我的理解。

一、为什么要实行淘汰制

淘汰是社会进步的必然要求

淘汰，听起来好像比较残酷，好像没有人情味，但却是社会发展的现实。任何人都会被淘汰，就像任何人最终都会走向死亡一样。淘汰本身并不是一个新概念，而是每个人都必须面对的一个正常事实。我崔维星也时刻都有被淘汰的压力。德邦就是我的命根子，如果德邦业绩不好，德邦发展不起来，其实也就意味着我崔维星被淘汰了。

但淘汰到底是不是坏事呢？我认为，淘汰总体上不是坏事。诺基亚被淘汰了，摩托罗拉被淘汰了……历史上多少伟大的公司都被淘汰了。但它们被淘汰的结局是什么？是我们用的手机越来越好了。如果诺基亚不被淘汰，可能我们现在还都在用着诺基亚手机。所以你说淘汰诺基亚，是社会进步了，还是社会落后了？我们是喜欢进步一点好，还是喜欢落后一点好？显然我们都更喜欢进步的社会，既然如此，那么优胜劣汰就是必然。

淘汰是公司走向卓越的必由之路

德邦的目标是要走向长青，走向卓越。但是怎么做到呢？一潭死水，迟早会发臭；门轴经常不转动，早晚会生虫子。所以德邦必须要建立一套机制，让流水不腐，户枢不蠹，这样我们这个组织才能持续保持活力，并最终走向长青和卓越。而要实现这个目标，我认为淘汰是个重要办法。

德邦从创业到现在，已经20年了。20年来，企业是越做越大，人越来越多，但是毛病也越来越多。有些干部开始激情减退，不思进取，但是他们又都占据着位置，这对广大进取者来说是很大的伤害，也是我们企业发展的恶性肿瘤。所以公司必须开展末位淘汰，让水平差的、不作为的干部下去，把优秀的人才、积极进取的人才提拔上来。通过淘汰，打造一种能上能下的机制，再辅以差异化的考核策略，最大限度地调动起整个干部团队的激情和斗志，一起把公司做强做大。所以，我认为淘汰是我们建立一家优秀企业的必走之路，是我们建立一套卓越管理机制的重要一步。

淘汰是实现公平晋升的重要手段

淘汰，其实代表着晋升。一个人被淘汰下去了，那他空出来的位置谁得了？有一个人被淘汰，就意味着有一个人被晋升。所以大家不要一听到淘汰就觉得紧张，我们更应该看到淘汰背后的机会，不能老害怕被别人取代，而是要想着去取代更高的职位。

同时，淘汰还代表着公平。现代市场竞争这么激烈，企业提拔人，其实是让你承担更大的责任，去创造更大的业绩。如果你承担不了这个责任，就应该让能承担这个责任的人去承担。不然，一方面你占着位置做不出成绩，另一方面别人干出了业绩，却没有机会晋升提拔，白忙一场。这种不公平，最终的结局就是优秀人才流失，公司竞争力下降，所有员工都收入不高，公司在苟延残喘中慢慢死亡。即使大家再去跳槽换公司，可是有没有想过，一个从死亡公司里走出来的人又能有多少机会呢？人家愿意给你工资翻倍吗？与其如此，为什么不把位置让给那些更有能力的人呢？如果他们能推动公司快速成长，不断创造奇迹，被淘汰的人就算离职了，别人也很愿意给你工资翻倍。

所以，为了获得更多的发展，我们每个人都应该欢迎淘汰制的实施。因为不淘汰其实是最大的残酷，而且是对所有人的残酷。只有让不合格的人淘汰掉，才能让水平更高、更加努力的人被提拔上来，才能让公司资源配置得更加合理，才能让公司发展得更加健康、让想在公司好好干的员工得到更多的发展机会。

二、尽量将淘汰做到精准

淘汰之所以对个人而言是件大事，是因为对于上来的人，他的职业生涯有了新的发展；对于被淘汰的人，他的职业发展暂时遇到了挫折。一旦确定了被淘汰人，那么淘汰将会影响他半年或者一年的收入，甚至决定了他一段时期的职业生涯。所以我们在开展淘汰时，一定要客观和慎重。

一是淘汰标准要客观透明，经得起推敲。我们评价淘汰与否的标准，是对标了华为的评价模式，即主要看业绩，这是我们未来将持续坚持的方向。因为只有鼓励大家围绕业务开展工作，才能集中全公司的力量提升公司的效益；而且以业绩为基础的评价方式相对客观和公平，业绩是各级干部作出贡献的具体衡量标准，业绩的优劣直接反映了员工是不是胜任现有岗位的工作。

二是要求所有负责评价的人，一定要认真、客观、精准，对得起良心，决不能有私心杂念，要对客观负责，要对被评价的人负责，流程要准确，质量要保证。

今年是我们第一次开展新模式下的个人绩效评价，以及真刀真枪地开展淘汰，很难说我们现在的标准和流程都做到了100%的精准。因此，我们现在的淘汰也很难做到绝对的公平。不过，绝对的公平在社会上也是不存在的。但是我们会想尽办法，尽最大努力向公平靠拢，争取做到一视同仁，争取把每个层级淘汰的办法都做精准。

三、要坚定不移地执行淘汰制

淘汰不是今天才有的管理办法，很多公司都在提，但真正做到的企业并不多。在我的印象中，华为做到了，韦尔奇时代的GE做到了，其他的公司，我还不知道。那么我希望德邦也能做到，能坚定不移地把淘汰制贯彻到底，执行到底。

正确面对淘汰：短期有阵痛，长远是好事

淘汰制的实行，短期的阵痛是不可避免的。例如负责评价的人可能会觉得不好意思，“那些人都是朋友、兄弟、同事，要淘汰人家，觉得不好意思，他们为公司的发展鞠躬尽瘁了，都是干了多少年了，没有功劳也有苦劳，或者是既有苦劳也有功劳……”作为被淘汰的人，也觉得自己挺优秀的，也觉得自己为公司做了很大的贡献，为什么会被淘汰啊？甚至认为公司淘汰错了，要到处反映。这些都是人之常情，都是短期阵痛。

但是从公司的整套淘汰体系来讲，把你淘汰错的概率并不大。暂时的淘汰，不是为了打击某个人。被淘汰的干部如果怨声载道，自暴自弃，这不是一个高手应有的表现，“牢骚太盛防肠断”，牢骚多了不好。我们建议被淘汰的同事，还是要有能上能下的心胸，及时调整心态，平静接受，正确面对，水平高就上，水平低就下，不要多想其它的。被淘汰不是多么丢人的事情。暂时被淘汰，天也塌不下来。人生总要经历坎坷起伏，才会有所成就。遇到很多坎，碰到很多困难，但是你都能一个个的克服掉，那么你的人生肯定会比别人的人生绽放更多的光彩。这也是百炼成钢的道理。 

淘汰，虽然短期有阵痛，但长远是好事。长期来看，淘汰制做得好的话，就能做到流水不腐，户枢不蠹，逐渐形成你追我赶的高绩效氛围，保持公司持久的竞争力。淘汰制做得好的话，也可以让业绩好的人得到更快的提拔，让牛人不断涌现；对于被淘汰的人，也避免了温水煮青蛙，给了他更加客观地认识自己的机会，有利于他更精准地定位自己，更精准地改进自己的缺点，发挥自己的长处。

平静接受淘汰后的去向

淘汰后，无论是轮岗也好，降职也好，帮扶也好，都希望大家能够平静接受。公司讲的是以进取者为本，业绩好就上，业绩不好就下，这是硬杠杠。淘汰后，只要你能多思考自己的优缺点，寻找和弥补自己的差距，把一时的挫折视作重新崛起的机会，奋力一击，用业绩证明自己，就能重新回到更高的岗位。作为公司，不会用异样的眼光看待被淘汰的干部，更不会放弃他们，而会通过共同努力，集体分析研究，帮助他们重新走上合适的岗位，这是我们的态度。

当然，淘汰后，如果你认为自己没有机会了，觉得在德邦干很不划算了，那么你也可以选择另谋高就。但是我在这里要强调的是，德邦肯定会想尽一切办法，让每个人的价值都能得到最合理的体现，让每个人的才华都能够展现出来，然后我们一起创造奇迹，这是我们的逻辑。但是德邦也不可能适合所有人。公司现在提倡开放，欢迎离职人员再回来，并不是说离职的都是不好的。对于那些不适合德邦的人，你也可以选择离职。有回有去，这才是真正的走向开放。

落实淘汰制，多拿奖金

关于淘汰制，我们下了很大的功夫，也准备了将近一年的时间。在这个过程中，我们对标了华为，不断地论证和总结，从如何评价和帮扶，到各级别的淘汰比例和淘汰办法，IBM、美世也配合我们做了一轮又一轮的改进和盘点。既然现在推出了这个制度，我们就必须坚定不移地执行下去。借用任正非的一句话，就是“不把这个淘汰搞下去，奖金就别发”。

如果淘汰制能够得到很好的落地，我非常有信心能给大家发更多的奖金，让大家挣到更多的钱。淘汰制的实行，不仅是让德邦物流向华为更靠一步，也是让大家的收入向华为更靠一步，是为我们大家2016年拿到更多奖金打下坚实的基础。我希望通过淘汰制的推广，建立起一套流水不腐，户枢不蠹的管理机制，帮助德邦最终走向卓越，也帮助我们每个人最终走向卓越，赚得更多的收入，创造更加美好的生活！

来源：网络素材整理

末位淘汰制是一种根据绩效考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。末位淘汰制最主要的优点是可以在企业内部营造一种竞争的氛围，通过给员工施加一定的压力来提高员工的工作积极性，使整个组织保持活力。但是，末位淘汰制并不是适合于所有的企业，对同一企业不同的发展阶段也不是都适合。一般而言，末位淘汰制适用于规模比较大，行业竞争激烈，并处在快速发展阶段的企业。

华恒智信专家结合多年的实践经验，提出几点关于采用末位淘汰制需要注意的问题：
 

 

第一，企业文化问题。采用末位淘汰制，需要有与之相匹配的企业文化，否则企业可能很难把这种制度贯彻执行下去，甚至可能激起多数员工的不满，阻碍企业发展。末位淘汰制是以业绩为导向的，旨在形成你追我赶的高绩效氛围，保证企业在市场上有持久的竞争力。因此，与之相应的，应该建设以公平、公开、竞争、开放等为关键词的企业文化。例如，GE公司在杰克•韦尔奇时代采取的末位淘汰制能够成功实施，是基于GE花了10年时间建立起来的一种以坦率和公开为核心的绩效文化。

第二，企业发展阶段和规模问题。末位淘汰制的应用对企业的发展阶段和规模是有要求的。从企业的发展阶段来说，一般在企业的初创期是不适合采用的，因为在这个阶段，企业的管理上总体比较混乱，很多制度并不完善甚至根本没有，因此无法进行公正合理的考评，也就不适合使用末位淘汰制了。从企业规模上来说，末位淘汰制要求企业人数达到较大的数量，最终呈现一个正态分布的结果，即少部分人非常优秀，大部分人表现一般，在正态分布的中间部分，另外少部分人落后，被淘汰。

第三，绩效考核问题。淘汰谁不淘汰谁的依据是绩效考核结果，因此，公平公正的绩效考核体系是末尾淘汰制能成功实施的前提保证。而一个公平公正的绩效考核体系需要做到两点：一是绩效考核的指标设计应科学合理；二是绩效考核的标准及过程要公开透明，经得起大家的检验。值得注意的是，企业还应对末位员工业绩低的原因进行分析，因为业绩低有可能不是员工工作不努力造成的，而是企业资源、战略计划、市场变化等外部原因造成的，这种情况应该酌情考虑。

第四，淘汰比例及淘汰成本问题。末位淘汰制的比例需要依据企业以及市场的实际情况来设计。例如，企业发展很好，在行业中已属佼佼者，绝大多数员工都很优秀，工作也很努力。在这种情况下，若不降低淘汰的比例，则很可能造成以行业标准来看已经很优秀的员工（虽然在这个企业中排到了末位）的流失，重新招人需要投入招聘成本、培训成本等，并且新人在能力上也可能还不及被淘汰的员工。所以，在采用末位淘汰制时，要结合企业自身情况和行业标准，灵活调整淘汰比例，充分考虑淘汰成本。

第五，被淘汰者管理问题。对于被淘汰者，很可能不是因为工作能力差，积极性不高，而只是没有被放在适合的岗位上。所以企业不应该一棍子打死，而是要分析被淘汰者业绩低的原因，设置一个缓冲期，为被淘汰者提供一些帮助，比如进行培训，提供轮岗的机会等等。若最终发现员工确实不适合在企业发展，再解除劳动关系，这样的做法也使员工更能接受，有助于避免一些纠纷。