【关键词】绩效管理 海尔 世界500强 

2005年9月，很多海尔员工第一次从其首席执行官张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。“人”是指员工，“单”指用户。张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。

但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。

在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。

从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3C等产品，海尔均有生产。但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。

海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？ 

烦琐的考核

海尔目前的考核制度叫“关键价值单”，即从海尔规定的横轴和纵轴里挑选出一项对个人岗位来说最为重要的指标。如果该指标完不成就有可能面临工资打折，或者只能拿到青岛市最低生活保障标准的工资，也就是海尔员工常说的“低保”。

“我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分项表。横轴主要看市场竞争力，包括利润、收入、损益多少等等。纵轴主要是考察生态圈的自演进，检验是否是互联网时代的企业。”张瑞敏说。

这也就意味着，只有横纵轴都达到一定标准才能获得合同规定的薪酬。

举这样一个例子：某名员工在去年完成了3000万元的业绩，今年的业绩已经涨到1亿元，实现了300%的增长。但由于今年的业绩指标可能是1.5亿元，该名员工的考核并没有完成指标。最终的结果可能是，他虽然业绩比去年翻了3倍，但是每月只能拿到3000多元工资。

一些海尔的离职员工在知乎上晒出的工资单可以佐证上述案例，其中一些甚至拿过每月最低1400多元。海尔在2010年设定的最低工资标准为850元，2013年涨到1500元，2016年扣完税可以达到1140元。

也就是说，工资的涨幅不与指标的涨幅完全对等，即使业绩提高很多，也可能因几个月达不到指标而被解约。

还有就是每月发工资前需要自主进行申报，填写各种各样的表格。有“单目标申报表”“拐点酬申报表”“对赌契约”等等，此外还要填写月度、季度、年度表格，给自己打分，等等。

一些海尔的老员工说，海尔这样的考核体系早已有之，只是在2014年之后尤为严格。 

互联网转型带来业绩了吗？

1．相比之下业绩泛泛

从季度表现来看，海尔的调整效果似乎已经逐步体现，2015年四季度收入增幅环比改善。在市场份额方面，来自第三方咨询机构欧睿国际的统计数据表明，海尔冰箱零售额份额提升1.4个百分点；洗衣机提升0.33个百分点；空调微降0.30个百分点，基本保持稳定。

但如果对比海尔与美的、格力近十年的业绩表现，这家公司的互联网转型又显得没那么有说服力。

2011年，格力与海尔的营收和利润比为1.1和1.26，但2014年这两个比例变为1.58和1.6；2011年，美的与海尔的营收和利润比为0.73和1.25，但2014年这两个比例分别是2.11和1.57。这也表明，正是从2011年开始，美的、格力在营收和利润方面开始超越海尔，并影响到海尔原有优势产品的市场占有率。

即便是与海尔自身的业绩相比，其营业额增长率也开始在2005年出现下滑，利润率则是在2011年左右呈现下滑态势。

一个比较具有代表性的例子是，海尔内部有各种各样的平台均在开发智能家居系统和产品，但他们之间却无法做到互联互通。例如购买U+平台的智能产品需要下载匹配的APP来控制，但如果购买非U+平台的空调、热水器等产品，则需要下载另外一个独立的APP进行控制。这显然与张瑞敏所倡导的“集合所有资源创造用户需求”相违背。

当然，这其中可能牵涉到不同部门的接口统一及其他尚待协调的利益问题，但在消费者层面，这样的“分布式”体验只会带来更多的不便。

2．转型之路到底歪了吗？

不过也有员工对海尔的实力减弱持不同意见。

“海尔的销售实力在国内同类型企业中仍然不可小觑，这一方面得益于海尔多年的渠道和品牌积累，另一方面则归结于严苛的业绩考核保证。”在一名刘姓前海尔员工眼中，海尔内部更像是一家“黄埔军校”。他在海尔工作期间，曾负责过冰箱、洗衣机、空调等产品线的全国范围内的销售工作，算是一名中层。

在支持者眼中，海尔的OEC管理(将所有工作过程进行量化并实行监控，无法量化的以做或者没做来进行判断)、日清管理(当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅)等管理方式可以有效减少企业内耗、提升工作效率。但他也承认，从公司角度来看，这些制度无可厚非，但从员工角度来看，有些不近人情。

从操作层面来说，对各种业绩的严苛考核很有可能致使员工的发展视角急功近利，演变为“大跃进”式的全员创新，而限制了真正创新技术和产品的开放式生长。

而从战略层面来看，一面是传统大公司极度规范的KPI指数，另一面是要转型成以开放和灵活为代表的互联网化公司，这对于海尔这样体量的传统公司而言更是难上加难。

不过，这些都不能阻挡张瑞敏带领海尔继续追寻“有诗和远方”的互联网化转型。毕竟对一家有这么多年历史的中国知名品牌来说，转型和变化总是好事，怕的是失去了改变的勇气。

作者|宋佳楠   来源|《销售与市场》杂志渠道版2016年09期 　

海尔建立了繁琐的考核体系，员工也常面临业绩不够吃“低保”的风险。但如此严苛的绩效管理体系下，海尔的业绩并没有得到大幅度的提升。为什么如此严苛完整的考核体系却没有发挥其应有的效力呢？企业在建立绩效管理体系时，又应当注意哪些要点？ 

一、科学设置绩效指标

在设计绩效指标时应当考虑企业层面的管理重心和职能系统层面的责任分布。设计符合员工实际工作状况的指标，避免指标要求过高或过低。同时应当避免绩效考核指标设计陷入“量化”的误区，避免滥用绩效和量化法。虽然绩效指标设置需注意满足SMART原则，即明确性原则、可衡量原则、可达性原则、关联性原则和时限性原则。但可衡量原则不意味着必须量化。对于工作内容难以量化的服务型职能部门盲目量化反而适得其反。 

二、重视绩效沟通  

绩效落地离不开有效地绩效沟通，一方面通过有效绩效沟通才能制定出合理的考核指标和目标值；另一方面，对被考评人的有效反馈可促使其不断改善和提高绩效。在此案例中，若海尔集团能更注重绩效沟通，将能有效避免绩效指标设定过高、OEC过于严苛等问题。在不同阶段，绩效沟通有不同的要点和方法。在绩效目标设定阶段，一般采用一对一或团队沟通方式；绩效实施阶段，则多采用正式和非正式沟通，邮件汇报沟通等方式以解决实际问题；绩效反馈阶段，采用正式的一对一或多对一沟通；绩效结果阶段，则采用面对面沟通方式。例如微软便要求每位经理必须做到固定频次的一对一面谈，并达到同步、表扬、解决、提高、行动五点要求。同时，在进行绩效沟通时，直线经理应当避免单向沟通，而应当营造一种坦诚互信的氛围，开展双向的良性互动。 

三、绩效管理与战略结合，避免“唯绩效”  

海尔所设立的复杂的考核体系体现了明显的“绩效主义”特点，强调当下的业绩数字，从上到下，每个员工都在为当月的指标发愁。如此，员工则肯定只关心短期内行为，而无心考虑长远的发展。而众多需要做出大量基础铺垫的工作却被搁置，从而限制企业的长远发展和真正的技术创新和产品开放式生长。绩效管理制度当与企业战略相结合，以战略为中心，形成战略性绩效管理体系。