【关键词】华为 绩效管理 核心人才管理

华为在推进增量绩效管理上有着怎样的独特方法论？

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务  

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他每年拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，也要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。

这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

作者：周辉  来源：中外管理

华为在绩效管理方面“减人、增效、加薪”的六字方法论，不仅留住了核心人才，而且激励鼓舞员工不断扩展业务、达标甚至超标完成业绩要求。公司产出不断增加，员工也取得了丰厚的工资，可谓是实现了公司与员工的双赢。对于广大面临人才流失问题的中小企业而言，华恒智信认为，最值得学习的有以下两点。

一、 “抓住人才”——注重核心人才激励

“管理的深处是激励”，华为即使在部门绩效不佳的情况下，也保证核心人才的薪酬上涨。以薪酬留人，同时要求人才完成薪酬规定的收入，有效增加了企业的产出。对于核心人才的管理，中小企业可以坚持人才培养“二八原则”，即将80%的资源用于20%创造核心价值的员工。企业不仅可以通过提高薪酬的方式留住核心人才，还可以通过“股权激励”的方式进行。如针对专业技术骨干，认同其知识价值，给予其股权，实现长期有效激励。除此之外，企业还可进行“氛围激励”，为员工提供良好的工作环境，丰富其工作内容，使其更具有挑战性；进行“职业规划激励”，为员工制定科学合理的职业生涯规划，让员工明确其在企业中的未来发展机会。最后企业可以采用以人文关怀为基础的人性化管理手段，留住核心员工，从而确保企业在未来仍能保持市场竞争力。  

二、“用好人才”——科学安排岗位设置  

到底是因人设岗还是因岗设人可能是每一位企业管理者都会面临的问题。作为两种组织设计策略，因人设岗和因岗设人各有其优缺点。

因人设岗可充分激励企业核心人才，降低战略型人才的流失率。而因岗设人则便于管理和分配工作，绩效考核机制易行、公平，但易出现岗位空缺。在此案例中，华为精简人员， 使员工尽可能承担更多的职能，一定程度上体现了因人设岗的原则。需注意的是，企业在进行选择时，应当考虑企业所处的阶段和规模。当企业处于创业阶段、规模较小时，员工较少但业务能力强，因人设岗则可保证人尽其才、物尽其用，留住核心人才。当企业发展的到一定阶段，因岗设人则更有利于企业的稳定发展和员工管理。同时企业也可尝试在组织内部不同类型部门采用不同的岗位设置方式。在知识型、研发部门采用因人设岗策略，可充分调动核心人才的积极性；在常规部门采用因岗设人策略，使企业运作省时高效。