【关键词】北森云计算 绩效管理 目标管理  

变革后的北森绩效管理体系令人耳目一新：敏捷、个性化、可灵活调整、OKR和KPI组合应用。以目标驱动员工努力，管理者和员工频繁沟通、反馈，员工的潜能得到激发，个人绩效持续提升，企业战略目标也得以很好地实现。但在2015年之前，和目前很多公司一样，北森曾经的绩效管理体系，与员工的期待相距甚远。

那些年用过的绩效管理模式，跟不上业务变化的节奏

在北森走过的14年历程中，“最早使用过BSC（平衡记分卡）来做绩效管理，但后来业务发展不断加快，几乎每半年就会调整一次业务，但BSC的方式很难适应这种快速的变化，就逐渐舍弃了。”北森CEO纪伟国回顾道。

2012年，北森绩效管理系统正式对外推出的同时，我们内部也开始启用这一系统，但绩效管理也只是从线下转到线上。三年间，北森一直实行典型的纯粹KPI（关键业绩指标）绩效管理模式，基于KPI的完成度来进行考核。但是，我们越来越发现这种方式很难准确预估目标能够实现的程度，以及员工需要做什么改变和是否能够达到预期的效果，业务也充满了变化和不确定，绩效评估结果不能真实反映员工所做的贡献，员工也就开始抵触。

时间到了2015年，绩效管理的问题越来越凸显和尖锐，当时我们发现内部有三个严峻的核心问题亟待解决：

一、员工的目标不够清晰、不聚焦，缺乏个性化

首先，员工和其上级主管对一些目标和目标执行标准的理解不完全一致，就会导致员工对经理给他的等级评价产生质疑。其次，目标不够聚焦。员工每天都很忙碌，却不清楚自己最主要的目标是什么。再者，目标缺乏个性化。有的部门甚至各层级员工的考核目标都是一样的，一刀切的标准很难适合所有人。

二、缺乏定期Review和调整，目标与实际脱节

没有定期地、频繁地review目标，就难以了解目标执行和进展的具体情况，就不能给出有效的辅导，更无法根据需要及时调整和完善目标。目标设定后就不再变更，季度末打分时才发现某个指标没有实现，得分很低，这会打击员工的心理，影响其未来目标的大胆设定和工作积极性。

三、缺乏对员工的激励、赋能，难以帮助员工提升

虽然在北森很多主管都会当众表扬员工激发其积极性，但这还是不够，无法长期根本地激发员工的潜能，赋予其更多能量。KPI的强考核文化使得员工认为绩效管理的目的只是考核，所以他们很难超越自我，去挑战更高的目标，工作绩效也就得不到改善。

重塑绩效管理：敏捷

以上三个核心原因，让我们下定决心改变当前绩效管理的困境，采取边实践边探索边调整的策略。那一年，虽然公司仍采用KPI的方式，但管理者们在绩效管理的意识层面已经开始了改革，在评估实践上也做了相应的调整。不再强调原来那种基于目标完成度进行强考核的绩效管理，不再只单纯地看数字，还要看员工对公司的贡献。年度考核直线经理评估后，间接经理会和直线经理们一起召开绩效校准会，基于贡献对每位员工进行绩效校准。相较于目标完成度，基于贡献的评估更具有综合性和公平性，这种KPI+年度绩效校准的方式与单纯的KPI有很大不同，不再揪住员工的不足，而是更注重发现员工的优点和价值。比如，一位大区销售总经理在得到绩效打分后，由他的直线经理、斜线经理和间接经理对其评估结果进行校准，校准会上大家一致认为他带领的区域虽然只完成了销售业绩的90%，没有百分百完成业绩，但在公司战略转型、产品线拓宽、团队刚组建等这样困难重重和环境不确定的情况下，他对公司的贡献还是很大，为公司带来了很多正面的影响和价值，于是综合考虑后提高了他的绩效等级。

北森敏捷绩效管理体系是目标管理与绩效评估体系的有机融合：目标管理环节鼓励设置挑战性目标，确保员工、团队、公司聚焦核心目标，在目标执行过程中，组织根据外部变化对目标体系进行敏捷调整完善，保证目标适应性，同时通过快速有效沟通、反馈，激发员工潜能、提升绩效促进成长；目标管理中的评估过程和绩效评估流程分开，绩效评估则着力于客观评价员工的贡献和能力成长情况，专注员工未来的绩效提升。这也正体现了北森敏捷绩效管理模式的核心理念——目标驱动、快速反馈、激发潜能、一体共赢。

改革从来不是一蹴而就的：那些弯路和难题

一、 低分难以被接受，员工和主管更需深度沟通

北森倡导的是目标管理+绩效评估的模式，所以在绩效管理的变革初期，主管会给员工每个季度的绩效评以ABCDE的等级，但这其实违背了敏捷绩效管理的理念。后来我们又尝试了只给打分数不给等级，打的分数与年终绩效等级评定不挂钩，两种方法中，员工都难以接受低分。所以，当员工得分偏低，就更加需要主管和员工的深度沟通。先是要缓解员工的过分担心，告知季度目标分数的高低不会直接影响年度的绩效。但更关键的是，主管需要从问题成因上给予员工直接的反馈和方法上更多的辅导，共同探讨下一个季度应该如何改进，甚至包括目标的及时调整和相关资源的支持。在绩效改革的过程中，我们有很多这样的事例，季度得分不太理想的员工经过这样的沟通和指导之后，在下一个季度有了明显的提升，很多人都看到了他们的成果。

二、员工内驱力不足，管理者需要更高的领导力

在北森敏捷绩效管理中，鼓励员工设置挑战性目标，希望推动大家不断创新探索和突破自我，从而让企业的变化速度跟上甚至超过外界的变化速度，以求保持领先。但是，我们也发现，这样的挑战性目标并不能驱动所有员工。有些员工学习动力不足，每天只是单纯完成本职工作，成长速度缓慢。经主管沟通后，他们的改观也并不明显。于是主管又协助其在目标中添加了一些成长任务，过程中主管会频繁沟通，共同讨论改进方向，跟踪执行直至成果完善，在经过一段时间后这名员工对待工作变得更加积极和主动了。

当然，不得不承认这是很痛苦很缓慢的过程，所以管理者应该先行检视自己的团队，哪些员工的内驱动力容易激发，哪些员工需要监督执行，这对管理者的“领导力”提出了更高要求。

三、部门负责人抗拒变革，宣讲和培训并重

起初，一些部门负责人对公司进行的绩效管理改革有些抗拒。第一，他们认为工作量会变大，这在北森大力拓展业务的阶段，加大的工作量和改革效果的不确定性担心影响业绩；第二，有些能力欠佳的管理者不知如何设置挑战性目标，也不知如何更有效地沟通和指导。如何克服中层阻力而顺利推行改革呢？在北森的实践中，首先，高层向他们详细讲述了新绩效管理模式的理念、能给公司和其团队带来的益处，适当的时候需要公司领导人出面做引导和支持，让部门负责人从思想上真正地接受这种改革。其次，客观认知管理者现有的管理能力，为其安排管理技能的培训，例如总结适合该部门目标管理的模板给予参考，培训如何做一个教练型管理者等。这类培训可能需要长期多次，很难一蹴而就。所以企业对改革需要有充分的预估，避免急功近利的无效动作。

绩效管理回归本质：提升员工绩效，实现人企共赢

虽然我们在绩效管理变革中走了一些弯路，但及时的调整让北森从公司到员工都收获了显著的效果。

一、目标更加清晰聚焦，个性化促进了员工成长

员工的目标是在与上级主管一对一沟通过后自下而上制订的，而不是被命令着去完成某项任务，更加自主的目标设定激发了员工的工作热情。同时，目标设定时的充分沟通，确保了员工充分理解目标的内涵、标准和优先级，管理者也会辅助员工探讨目标的实现方法，有助于员工完成目标。

因为目标是根据个人不同的情况而制订，对提升员工绩效和个人的成长都更加有效。例如，虽然每个中级销售员的销售金额目标都一样，但如何实现这个金额，每个人的实现路径都有所不同，个人的成长目标也是个性化的。例如：某个销售员之前签下的订单都是小单，那么完成相同的金额，其工作量将非常大，总监则希望销售能够提升对大客户的销售能力，这有助于他更好地完成销售目标，也利于员工自身的持续发展。因此，总监就会与其沟通，在下季度设定例如“成交三个大客户”这样的个性化目标。

二、目标地图让进度一目了然，确保敏捷调整和改进

在北森绩效管理系统中，员工能随时标注完成进度，经理也可以在目标地图中随时看到团队里每个人的目标和进展情况。如果经理发现某员工的目标完成进度滞后，就会及时和员工进行一对一的沟通和辅导，目标能得到必要的及时调整，员工能够更充分理解和快速改进。       

三、为员工赋能，充分激发员工潜能

真正激发员工潜能包含两个层面：一个是员工实现了目标，这是最大的认可。一对一的沟通、辅导、支持，在过程中不断为员工赋能，员工激情就会很自然的在过程中被点燃。另一层面是来自于同事、管理者，尤其是公司高管等多方的认可，这对员工的激励也是很重要的。

四、员工成就感增强，心态平和，工作和生活得到了更好的平衡

北森客户成功经理小范分享了自己的感受：“对员工来说，目标更明确以及目标分解至每周甚至每天，就不容易被其他事干扰，提高了自主性和控制力，成就感也会增强。另外，我们也更勇于挑战，把注意力聚焦在工作本身和如何实现目标上，平和的心态反倒更利于目标的完成。”“目标管理的方法除了能应用于工作，在兴趣和生活上也同样适用。简单来说，可以给自己确立一个可实现的梦想，用目标管理来激发兴趣，做自己喜欢的事，更容易形成投入和专一的最佳状态，这也是敏捷绩效管理的一大价值。这种应用，一定程度上让工作和生活得到了更好的平衡。”

当下我们处在VUCA（Volatility易变性，Uncertainty不确定性，Complexity复杂性，Ambiguity模糊性）时代，对企业而言，对外要确保整个组织能灵活应对外部环境的变化，对内要确保每个员工的持续成长和潜力开发，最终实现员工与企业的共赢才是绩效管理的本质。因此将目标管理和绩效评估有机融合，以目标驱动员工工作，执行过程中快速反馈，不断为员工赋能，充分激发其潜能，最后提升员工绩效，实现企业战略目标，这才是VUCA时代下企业绩效管理的正确姿势。

来源：网络素材整理