某国有企业A公司，在业内具有较高的知名度。由于国家政策的变化，该公司面临着众多小企业的竞争与挑战。为此，公司从前几年开始着手从绩效考核等内部管理方面进行突破。

人力资源部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人力资源部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、召开全体职工大会进行述职、民意测评（涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

绩效考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算及努力的方向。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年络总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法，使得员工的卷入程度较高。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意，领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但被考核者由于历史条件和当前条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，并不满意。

新考核方案进行到第二年时，大家已经失去了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事，被考核者认为年年都是那套考核方案，没有新意，只不过是领导布置的事情，不得不照做罢了。

来源：案例网
 

————————华 恒 智 信 点 评————————

A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这样的绩效考核做法在一定程度上确实发挥了作用，但是，这种做法在考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。基于华恒智信多年对各类大中型国企的咨询经验，我们认为，A公司所代表的国有企业考核管理上需要重点解决以下问题：

首先，从考核方式的角度来看，体现出量化不足的问题：一般员工的考核由领导自由进行，未遵循具体量化的指标。这种考核的结果难以反馈员工的真实能力、态度和工作产出，不利于调动员工的积极性与潜能。应科学设立绩效考核管理规范及量化的工作指标，避免放大考核者个人感情对结果的影响。华恒智信基于多年国企咨询经验，探索出一套定性+定量多维度绩效评估方式，在实践证明中取得良好效果。

其次，从考核内容上看，公平性不强：绩效考核的历史目标和现实目标不匹配，这使得被考核者感到不公，也没有体现段时间内的员工真实工作情况，出现每年评价都是一个结果的问题。这一现象说明，A公司的企业、部门目标更换周期和绩效考核周期存在不匹配的情况。应考虑到目标与现实情况的改变，根据不同考核指标，指定具体的考核周期，依据公司和部门具体情况进行考核制度的调整，这样可以使考核结果更加可靠、公平。

最后，从考核结果的利用来看，A企业也存在众多国企的普遍问题。第一，结果利用不合理。A公司将考核结果仅仅与工资和升迁挂钩，忽略了考核的本质目的——支持实现公司的整体目标。如果目标确定不合理，就算考核成绩高，也不代表对公司有益。华恒智信的顾问老师认为，绩效管理应以公司目标为导向，将企业要达成的战略目标层层分解，逐项落实到位。A公司在未确定公司具体目标的情况下，难以真正建立有指向性的考核指标，也谈不上利用结果反馈实现绩效的增长。第二，结果利用不足。绩效考核结果的意义在于激励员工提高工作能力、强化与上级间的沟通、更好地服务于公司整体目标。而A公司在结果的利用上效率较低。华恒智信曾经协助多家国企改善绩效考核问题，并从整体模式上予以完善。我们曾协助某建设投资集团设计考核后的沟通交流工作，通过上级对员工的绩效评价的反馈，促进人员成长，并倒逼领导打分时更加科学合理，有理有据，从而提升大家对考核的公信力。在考核结束后，将考核结果记录在案，在后续的人才晋升、任职资格评价、培训资格、年底奖金方面，作为重要参考。
综上所述，我们认为，A公司代表的国有企业传统考核方法，在绩效考核方式、后续结果应用、以及考核操作方面都存在一些欠妥之处。在解决绩效考核的问题时，应始终考虑到公司的整体目标，并结合企业本身特色、岗位的不同，设立科学和专业的绩效管理体系。