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Google（谷歌）的OKRs对国内公司有哪些借鉴意义
发布时间：2020-11-27 ， 发布人：华恒智信分析员
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【关键词】谷歌 OKR
Google的业绩考核作为一个连续的、周期性的过程，是由五个重要部分所构成，它们分别是目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五个部分之间存在着密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。
1、目标设定
Google的目标设定有着自己的特色，那就是大名鼎鼎的目标设定OKRs。OKRs，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核方法。它能够将目标由上而下贯穿到基层。OKR的思路源自德鲁克的目标管理。在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔（John Doerr）把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。
Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。
谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRS一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下：
①全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
②从上至下。目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。
③目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRS的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。
④目标具体可衡量。目标设定最基本的原则，就是SMART原则。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标。
⑤有野心的目标。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，需要跳起来才能实现的O（objective），才是合格的O。
⑥一个季度最多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了。
2、谷歌OKRs打分
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给自己的OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更Job Ladder（业务职级）和薪酬。
谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。
谷歌OKRs打分一般来说，1为总分的评分，达到0.6~0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。如果你的得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。
3、Google绩效校准会议
谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。
当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。
通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。
4、Google绩效面谈
绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。
在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。
来源：案例网
————————华 恒 智 信 点 评————————
目前国内很多企业的绩效评估往往具有以下问题：目标设定由考核者或管理者承包，未考虑个人因素，不利于激发创造力；将绩效直接与薪酬挂钩，缺乏核心的绩效管理意识，导致员工难以树立正确的绩效观念，对绩效管理存在对立情绪；此外，一些公司缺乏绩效评估的反馈机制，对绩效评估结果的利用率低。谷歌的OKRs在目标设定、绩效评估结果利用、绩效评估结果反馈三个方面具有借鉴意义。
在目标设定方面，根据华恒智信多来年积攒的大中型企业咨询实践经验，我国很多企业在设定绩效管理目标时，往往会遇到以下困难：上级下发的绩效目标根本无法实施；目标过于理想化，可操作性不强等等。这是因为目标设定单一，注重从上到下，忽略了绩效管理的沟通要素。谷歌的目标设定需要管理者与员工直接充分沟通后达成共识，在目标设定OKRS的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。这一目标设定方式的优势在于：通过充分沟通，增强了目标的可操作性，同时，在沟通时可以通过梳理员工需求，促进部门、企业间员工互相支持，提高人力资源配置的有效性。
其次，OKRs的打分不跟奖金年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。此举能够明确OKRs绩效管理目的：让经理更清楚员工的工作能力及工作状态，有助于激励员工持续改进。目前我国很多公司在引进OKR以后，依然将评估结果完全与薪酬福利、岗位调整挂钩，使得员工为了绩效而工作，且对绩效评估存在抵触情绪，结果是绩效成绩与管理初衷脱钩。
华恒智信的分析员认为：应注重多维度绩效评估中的管理目标，通过对绩效的评估和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性。
华恒智信的分析员认为：应注重多维度绩效评估中的管理目标，通过对绩效的评估和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性。
再次，谷歌通过开展校准会议和绩效面谈，提高了OKRs评估结果的利用度。绩效的结果反馈与落实在绩效评估中是非常重要的一环，决定着绩效管理的最终效果，很多公司在评估绩效之后，没有健全后续工作，缺乏进一步沟通。同样，这也是只关注绩效评估而忽略绩效管理的体现。华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。
