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以胜任力模型为基础的量化团队成长模式
发布时间：2015-04-23 ， 发布人：华恒智信分析员
 
科学管理的时代，胜任力模型越来越多地被提到。胜任力模型的构建要耗费大量的人力物力，模型是否可用，怎么用，困扰着许多管理者。北车集团大连所公司自有一套科学量化的管理模式，值得我们从中借鉴一二。
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【关键词】胜任力模型 团队成长 量化考核
岗位胜任力模型成为衡量各岗位任职人是否胜任该角色的一把标尺，为企业人才的选、用、育、留提供了强有力的依据和可量化的科学工具。同时，岗位胜任力模型也为量化的团队成长模式奠定了基础，为团队建设及员工个人的发展提供了量化的评价标准。
一、构建科学量化的岗位胜任力模型
2011年初，公司引导干部和员工以战略为导向，从组织能力分析入手，着手构建岗位胜任力模型，2012年胜任力素质等级词典正式建立，构建关键岗位胜任力模型180个，涵盖了企业技术、经营、专业管理几大序列。每个岗位胜任力模型均涉及专业知识、专业技能和核心能力三个方面共九个素质维度的要求，每个胜任素质又可以根据行为表现量化地分为“1-5”五个等级标准。当任职人有2/3的素质达到或超过等级要求时即认为胜任该岗位。
岗位胜任力模型成为衡量各岗位任职人是否胜任该角色的一把标尺，为企业人才的选、用、育、留提供了强有力的依据和可量化的科学工具。同时，岗位胜任力模型也为量化的团队成长模式奠定了基础，为团队建设及员工个人的发展提供了量化的评价标准。
二、建立“1+1、三三制”指标
“1+1、三三制”实质上是岗位1+1后备培养达成率和三三制培养达成率两个团队建设量化指标的简称。在中国北车集团的带领下，大连机车研究所有限公司（以下简称“大连所公司”）致力于建设实力团队、活力团队和凝聚力团队。为此，公司开发了“1+1、三三制”人才培养的KPI指标。所谓“1+1”是每一个岗位任职人后面有一个胜任的后备人选。所谓“三三制”是指：一个人可以胜任三个岗位；每个岗位有三个人可以胜任；部门内有三个人可以胜任所有岗位。
为保证以“1+1、三三制”为核心的量化团队建设模式的有效的运行，公司同时出台了配套的考核制度，将团队建设作为管理者考核指标的重要部分，在部门成绩、管理者个人成绩中与业绩一样占有很大的权重比例。
“1+1、三三制”指标是公司量化的团队建设模式的核心指标，它的贯彻落实不仅极大程度地促进了组织能力的上升，而且降低和防范了人员变动给企业带来的业务风险。与此同时，哪些人具备多技能，哪些岗位属于风险环节，整个组织的培养情况一目了然，团队建设的重点十分清晰。
三、构建企业内部的评价中心
评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。
为了提升人才评价的信度和效度，大连所公司学习国内外优秀企业的做法，取精用弘，建立了评价中心，并将评价中心为工具的人才测评技术成功运用于人员选聘、干部提拔、人才开发、绩效考评等环节中，从而为量化的团队建设提供了较为科学的方法。
四、制定针对岗位任职胜任差距的培训计划
岗位胜任力模型确立后，大连所公司运用胜任力模型重新梳理了相关业务模块的工作。特别是在培训模块上，基于岗位胜任特征分析，结合目标培养人当下的素质状况，比较分析其各个素质维度与岗位要求之间的差距，并根据量化的差距向员工提出明确的改进目标，为员工量身定做培训计划，有的放矢，提高培训的效用。 而这种针对胜任差距的培训对员工的个人行为也产生了积极的、与组织期望一致的导向。
五、落到实处的职业生涯规划
1、职业通道紧贴企业实际
回顾公司人员过往的职业发展历程，结合企业价值定位和未来的发展方向，大连所公司以职业广度和晋升通道为参照系设计出了基于企业现状的个性化的职业通道——技术人员三通道发展模型和技术工人发展通道。职业通道的确立和落实让公司更加了解员工的潜能，让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。
大连所公司是中国北车集团首个开展员工职业生涯规划的子公司，2010年6月份开始，从理念的树立到性格、价值观、成就动机测评的问卷设计、数据分析，再到职业通道的设计，大连所公司人力资源部在专家团队的指导下，设计出符合大连所实际的职业生涯体系。这一职业生涯体系要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行访谈评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。员工个人职业发展计划确定后，由部门负责人控制完成节点，人力资源部门负责监督，从而有效解决了员工驱动力不足的问题。
2、有利于员工成长的轮岗机制
为了使员工在职业广度上有所延伸，公司出台了内部轮岗工作机制，原则上要求从事一个岗位工作满三年进行一次轮换，坚持适才适用、充分沟通、培训跟上的原则，从而使员工得到全面的发展。
3、规范的PPDF文本
配合职业生涯规划工作，公司运用了PPDF（员工个人职业发展文档）法。通过为员工建立个人职业发展档案，详细记录员工个人情况、现在行为、未来发展等方面内容，系统了解员工以往的业绩和对未来的期望，标示出员工要达到预期目标而在各节点所需具备的内外部环境和条件等。
六、不拘一格的优才选拔
根据公司未来十年发展目标，到2020年公司的销售收入要达到100亿。基于此，大连所公司定制了符合本公司的特有的人才选拔体系及方法，优才选拔计划以两年为一个周期。2011年3月，公司开始进行第一批优才选拔，此次优才候选人为三类：技术类、管理类和高技能类。
优才选拔的重点是报名者的各种价值观、行为特征、动力和潜力，并不强调参与者当下的优秀程度，而是强调参与者的潜力。经公开宣讲、自愿报名，确定了130多名员工为首批优才候选人。
选拔采用的是淘汰制，所有的测试环节都采用标准化的试卷，所有的面试都采用结构化的面试方法，必要的环节会有外部专家的智力支持。在长达一年的时间里，各优才候选人先后参加了通用素质测试、文件筐测试、创新能力测试等结构，根据优才选拔专家组的评分标准确定进入综合行为面试的人员名单，所有环节均通过者才能进入优才训练营。
对于选拔出来的未来精英，从专属的培训计划、发展导师、优才训练营等方面进行针对性的培养，通过一对一的职业生涯规划定制，来协助其完成个人职业目标与公司战略发展的协同统一。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
如何建立和应用胜任力模型是科学管理时代企业思考的问题。胜任力模型的构建要耗费大量的人力物力，模型是否可用，怎么用，困扰着许多管理者。北车集团大连所公司构建量化考核模型，又将胜任力与培训、选拔、绩效等模块有机结合，灵活运用，可以说是投入了大量的人力成本。对此，华恒智信分析员提出以下几点，供广大企业管理者借鉴：
首先，企业构建胜任力模型时要使胜任特征量化，具有可操作性。如果没有给每一个级别匹配对应的行为，就无法保证胜任力评估的客观性。所以我们企业在构建胜任力模型时要对每一个素质的每一等级进行操作化定义，最大程度上避免主观。
其次，企业制定团队考核指标时要把后备人才培养纳入到KPI中，促进部门主管在工作中培训员工，而不只是依靠有组织的培训课程。对于很多企业而言，业务部门都认为后备人才培养是公司层面的事，或者是人力资源部门的事，往往依靠于公司所组织的定期或不定期的培训来实现对后备人才的培养。但这样做一来使知识落实效果大打折扣，因为真正有效的培训和选拔可能是来自直接主管的，而不是公司层面的，公司层面能解决的往往是一些通用问题，而不是针对性的去培养人才；二来增加了员工的负担，因为培训一旦不能指导实际工作，或多或少都会占用工作时间，某种意义上反而将业务工作与接受培训对立了起来，不利于组织形成学习氛围。所以，我们企业一方面要用考核制度推动部门负责人自发选择、培养后备人才，另一方面要在选拔、薪酬等多个方面鼓励管理者培养接班人。
最后，职业生涯规划要落到实处，业务部门和人力资源部要共同参与。部门主管提供关于员工工作能力和表现的第一手资料，加上人力资源部提供的专业辅助和督导，可以有效避免职业生涯规划与实际工作脱节的问题。
但值得注意的是，企业开展任何一项管理活动都是有管理成本的，企业要结合自己的发展阶段以及本阶段能够投入的资源多少来判断应该开展哪些管理活动，开展管理活动又应该细化深入到什么程度。
