【关键词】领导梯队模型 继任计划 领导者能力

领导力驱动型的公司能更有效地整合领导力培训项目、继任计划、绩效管理和薪酬福利，其关键在于建立领导梯队模型，构建领导力体系架构。为了保证公司的正常运营，每一个层级的岗位都需要有候选人才，当现任者离职时也不会出现岗位空缺。领导梯队模型可为公司各个层级选择、储备合适的人才提供依据，使继任计划更为顺利有效。

一、选择合适的人才进入领导梯队

苹果公司的领导者都经过乔布斯的亲自面试。对于领导者候选人，乔布斯始终重点关注三个方面：品行是否正直，是否担得起他人的信任，是否愿意和他人合作、打交道。其中很重要的一点是，候选领导者本人需要有热情和激情，愿意成为领导者。

当你为某个岗位考虑继任计划时，选择并储备正确合适的人才是关键。你需要面试、检查相关资料，一定要找到具备相关特质的人，让他们组建为领导梯队。

1.挑选领导梯队的补充力量

在成长型公司当中，如果你是辅助CEO工作的角色，看到人们来到公司，站在领导梯队的入口，你需要找到一种方式去评估这一部分人的能力素质如何，因为领导梯队的补充力量就是来自这一部分（也有可能从外部选择人才）。你需要定期对这一部分人员进行评估考核，同时在这一层级上给予他们反馈。人力资源方面的人员或者业务伙伴可以介入其中，用抽样的方法，设立相应的标准评估。如果一部分经理人员无法满足标准，就要进行相应调整，这是领导梯队的根源所在，要及早对此做出决策。将你的反馈告诉招募人员，告诉他们可以接受哪一名员工。

除此之外，也应对经理的管理者进行广泛地培训，教他们如何从众多员工中挑选一线经理人。

2.重视事业部总监的作用

公司的未来和命运由最上级或中间的事业部门来决定。CEO的成功在很大程度上也取决于事业部的总监。因此，要找到合适的事业部总监，面对面地与他们交流并进行培养。事业部总经理是真正为公司带来价值的人，而要寻找这样的人才好似矿中掘金，并不容易。他们需要具备协调能力、大局观，以及把握外部动态、决策的能力。

培养一名事业部总监候选人之前，你需要了解这个人，弄清楚他在哪些方面需要进一步的培训。通过拓展事业部总监的潜能，能够实现业绩的提升。你应该找到合适的人选，拓展激发其潜能，安排他到能够发展潜能的岗位，找到阻止他成功的障碍，将障碍解除。

二、领导者的8项核心技能

领导者应该具备8种关键能力。这既是现任优秀领导者的技能，也是在继任计划中选人时的依据。 

1.对客户深入理解

客户需求是怎样变化的？哪些客户正在引发需求变化？这是领导者必须思考的问题。

你需要对公司做一个再定位，从客户的角度出发，对公司做一个定位再造。

互联网带来速度，降低成本，使我们和客户有更好的联系，BAT这种公司和客户有直接的接触，客户能够直接比较价格，快速做出反应。传统企业正在被互联网企业进行重新定位。如果你没有做出改变，必将被时代所淘汰。我们需要重新定位业务，了解客户的需求。

2.调整盈利模式

领导者需要非常关注盈利模式如何改变，如何降低成本，提高销量。不同的行业盈利模式是不同的，需要了解所在行业的盈利模式，以及为什么会发生变化。例如，建筑业的盈利模式和其他行业不同，可以接受较低的净利润率，因为投入是零。

相比传统企业，数字化和互联网企业有很大不同，前者占用很大现金流，后者现金流经常是负的，意味着会不需要很大投资。

3.找到实践的人

谁是那些能够帮助你解决前两个问题的人？

作为领导者，思考方面的事情可以你来完成，但需要有人来帮你实践。可通过人才库引进设计师、数据专家、物流专家等核心人才，并且重新定位企业本身，审视公司内部高层哪些人能帮助沟通。另外，企业有了新的战略和目标之后，会缺乏一些必要的能力，所以需要引进具备这些能力的人才。

4.打造管理团队

管理团队一定要协作，互相配合。并非每个人都知道如何打造管理团队。皮克斯的票房成功率是百分之百，就是因为有非常出色的、合作无间的管理团队。如何去建设这种团队？

第一，每个成员都要想着如何让整个团队胜出，而非个人胜利；

第二，确定清晰的目标，对一些公司而言，以客户为着眼点，这就是他们的目标；

第三，提高数字的透明度，团队的每一个成员都知道指标数据、业绩，每个高管都要明白其他部门的盈利水平；

第四，建立共识，像踢足球或打篮球，要有配合协作，训练演练，并且做出调整纠正，获得反馈。其获得的回报就是整个团队的收益。

5.捕捉市场变化

找到即将发生的变化，并且找到变化的源头所在，捕捉市场变化的原因。

在当今世界，正在出现三个变化：

一是全球的GDP当前是70万亿美元，未来12年之后将达到一百万亿美元，世界格局将不一样，构成将发生变化，GDP的国家分布也会变得不一样。领导者应具备专业技能和核心能力来识别变化当中的机会，然后回到第一个核心能力，看客户的需求变化。

二是城市增长，人口提升，交通需求、娱乐需求都在上升。

三是每一个行业、企业都会面临数字化，我们会更依赖互联网。

6.承担社会责任

如果你所处的是一家大企业，整个社会都会关注该企业的变化和发展，你就会有社会性的问题。有时技术会为企业带来很大收益，但有时技术也具有一定的社会破坏性。你需要承担企业的社会责任。

7.重点突出 执行有力

当达成前四个核心能力之时，你需要的是说到做到的执行力。执行也是专有知识的体现，即如何实现之前的想法。你应该制定明确、具体、聚焦的战略重点，解决当务之急。把精力放在当前紧要的目标上，做好这些，就能制胜。

8.才能为先 识人用人

如何准确地评判一个人——识人选人？

每个人都有才华，领导者应该具备发现那些才华的能力。根据其才华，来判断他适合哪个岗位，做好人岗匹配。员工会因此感到愉悦并且全心全意投入工作。接下来，你可以考虑，该员工若要获得职业成功，需要什么帮助？根据其所处的岗位，具体并有针对性地帮助他。选择正确的继任候选人是继任计划的关键第一步，唯有识别出可造之材，之后的培养才会发挥出最大的效果。

同时，继任候选人不要想着成为不可能成为的人。很多人都想成为杰克·韦尔奇，但你应该打造自己的发展轨迹，甚至在有些领域你会做的比韦尔奇更好。你可以将自己的人生打造得非常具有满足感，提升自我人生的价值。只有做到合理匹配，潜能才能被放大。

来源：网络素材整理 

企业的管理者对于企业的重要性是不言而喻的，他们指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力协作，对于高层管理者而言，他们还决定着企业未来的发展方向和发展前景。然而，企业现有的管理者不可能永远工作在自己的职位上，他们总会在某一天以某种方式离开现在的岗位。因此，对于管理者的继任计划，尤其是高层管理者的继任计划，企业需要慎之又慎。

以CEO继任计划为例，华恒智信分析员认为企业管理者可以参照以下几个步骤去设计。 

第一，选择恰当的备选继任者。对于不同的企业来说，备选CEO继任者的范围是不同的。对于家族企业和中国的大多数民营企业来说，他们在备选继任者的选择上多会考虑亲缘关系，也可能更多地考虑备选者能力的高低。而对于其他多数企业而言，在选择备选继任者时，可以将企业的高层管理者作为备选范围，一方面高层管理者的能力相对来说比较有保障，另一方面从高层管理者晋升为CEO属于正常的晋升，争议相对较少。

第二，确定继任者的选拔标准。选拔标准对于每个岗位都很重要，CEO的选拔也不例外。在制定标准的过程中，企业未来发展方向的设想会在很大程度上影响人员的确定。当现任的领导者认为企业面临重大变革时，可以选择能够厉行变革、能够控制变革中的各种变故的继任者；同理，当管理者认为企业更多的需要按照现有的战略和思路发展时，可以选择执行力强、对企业发展方向明晰的继任者。此外，领导者的八项核心技能也可以作为继任者选拔的一个参考标准。需要注意的是，继任者的人数并不一定是一个，可以根据企业实际情况来确定，比如华为就通过CEO轮岗制度以培养出一系列的可以担当CEO重任的企业家。

第三，重视对于继任者的培养。继任者的人选确定之后，现任管理者应该对其进行一定的培养和开发。要基于领导者的能力素质模型，有针对性地帮其查漏补缺。现任管理者的言传身教和让继任者在实际工作中学习和适应是两种比较有效的培养方式。比如，在联想的继任计划中，柳传志培养杨元庆、郭为等人的方法一是要让他们逐渐参与决策、参与管理，从而可以达到价值观、思想方法方面的一致并鼓励其主动思考、积极创造和执行；此外，要将责权利界定清楚，然后让他们有自由发挥才干的机会和舞台，通过工作使其逐步完善自己。现任管理者的言传身教和让继任者在实际工作中学习和适应是两种比较有效的培养方式。