【关键词】人岗匹配任职资格长城

为适应企业高速发展的现状，培养符合岗位要求的专业人才，自2008年起，长城汽车股份有限公司技术中心（简称“技术中心”）开始自我探索，规范各岗位的任职资格。同时，根据企业现状与员工职业发展方向，技术中心将岗位任职资格、员工职业规划与人才发展进行了充分结合，形成了独具特色的人才培养体系。

建立任职资格管理体系为培养管理技术中心的5000余名员工，技术中心首先从任职资格管理体系入手，明确了岗位的任职资格，搭建了一套完整的任职资格评价体系，并将该体系分为明确评价标准、确定任职资格两个部分。

明确评价标准技术中心将员工的评价标准分为行为标准和能力标准两大部分。其中，行为标准主要涉及员工的行为规范，如问题的解决和改善，业务执行、团队合作与沟通等；能力标准描述的则是各岗位员工的应知应会。

确定任职资格在确定了任职资格评价体系的依据之后，技术中心设置了“评定标准”“技能等级表”“资格评定表”等一系列评价模版，进一步明确了各岗位的任职资格。

“评定标准”需要确定员工的岗位分级及识别技能项，在每个技能项中又有相应的分级描述标准及考核方式：“技能等级表”则从员工的不同级别对员工技能进行评定；技术中心依据“评定标准”“技能等级表”设置出“资格评定表”，以备最终的员工技能考核。最后，根据这些表格，人力资源部设计了一套基于岗位说明书的任职资格评价体系模版，从教育背景、工作经验、技能与能力、培训经历四大方面对任职资格进行界定（见图表1）。

明确职业生涯规划体系明确了每个技术岗位的任职资格之后，技术中心针对评定出来的任职资格标准，为员工设计了层级清晰的职业发展通道。

首先，根据技术序列、技术中心将员工分为技术员、助理工程师、工程师、副高级工程师、正高级工程师、首席工程师六级，同时，每级又划分为A、B、C三类。其中，等级A最高，B次之，C最低。每个技术序列的员工在晋升时，都要满足一定的条件，例如，工程师岗位的员工晋升为副高级工程师时，要求其在工作满C年的基础上，还应该获得国家认可的工程师证书（见图表2）。

其次，以岗位说明书中的评定标准为依据，技术中心将考核结果与“岗位任职技能与能力评定标准”“岗位技能等级表”比照，并成立由各专业资深员工组成的评审小组，对参评人员能力进行评定。然后，结合各个岗位编好的“资格评定表”，通过理论考试、实际操作、业绩自述、提交作品、答辩等多种形式进行综合考核，对技术员工做出精准的定位。

第三，资格评定过程中，技术人员会就各种与工作岗位相关的问题进行讨论，以充分认识到自身能力的不足，并在交流探讨中不断改进。

第四，员工技能矩阵图为培训计划的制定提供了有效帮助，每个研发人员的技能项都用六分图来表示，每个等级都有详细的级别描述（见图表3）。

通过职业评估，员工不仅明确了自己的差距所在，技术中心也掌握了各岗位每个技术人员的技能水平。根据每位员工的技能水平，技术中心有针对性地为员工提供了专业的职业发展通道。经过2009年和2010年两年的任职资格评价工作，目前技术中心建立了各岗位各层级的人才结构梯队。

搭建人才培养体系根据以上对员工任职资格及其职业生涯的评价，培训中心明确了企业的实际培训需求，建立了相匹配的培训方案。

匹配课程基于长城汽车人才培养（尤其是技术人才的培养）要贴近企业长期的发展需求，有层次、分岗位的培训课程开发是重中之重。

为了避免课程重点不突出、针对性不强、指导性不足，技术中心指定了专门人员进行课程开发。在确定课程项目上，每位责任人都要填写“课程开发任务书”，按照时间节点完成对课程的设置。

课程内容设计阶段结束后，技术中心将组织各专业岗位高序列人员对所得成果的内容及性能进行综合评审，并提出指导性的建议。

培训课程是否全面、有针对性，直接关系到岗位人才的培养效果，为此，技术中心初步开发了“岗位—人才”课程大纲。例如，就隔音隔热密封系统的课程而言，针对技术员层级的员工，人力资源部设置的是“系统介绍”的内容；针对助理工程师，技术中心则要提供“隔音隔热系统深入”的培训；而对于工程师来说，则需要他们掌握“隔音隔热系统应用”层面的知识。

运用学习地图实施培训为了准确地实施培训，长城汽车技术中心以员工的技术序列为纵坐标，以整个部门系统为横坐标设计了相应的学习地图，以充分实现人岗匹配，实现课程的针对性和层次性（见图表4）。

以整车岗为例，该岗位学习地图的纵轴为从技术员到正高级工程师的五个序列，横轴为该岗位在整车布置、整车性能以及整车支持三个板块的系统分配。与之相对应的，每个层级的技术员工都匹配相应的学习课程，员工每完成相对应的课程包的学习，就能实现一个级别的晋升。

通过建立各个岗位的学习地图，技术中心构建了基于任职资格的培训模式，形成了技术中心各岗位的人才培养架构，既完善了人岗匹配，也为长城汽车技术中心的可持续发展提供了人才资源保障，实现了企业的双赢。

来源：网络素材整理

任职资格管理体系是企业明白员工应具备什么样的素质、知识和技能，可以理解为企业对员工的一种期望，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供依据。长城汽车公司探索自身实践，明确评价标准、确定任职资格，形成了特色的任职资格管理体系。该公司对任职资格的重视及具体实践值得其他企业借鉴，但借鉴不等于照搬照抄，企业应从自身业务领域出发，建立适用于本企业的任职资格。华恒智信是一家专业研究人力资源的管理咨询公司，而且对任职资格有深入的研究，专家顾问建议您在建立任职资格体系时注意以下事项：

第一，将胜任力素质模型运用到任职资格管理中。基于深厚的理论研究和实践经验，华恒智信分析员认为，任职资格与胜任力素质买模型是我中有你、你中有我的关系，素质模型中的知识、能力、技能等都在任职资格中有所体现，成为任职资格构建的重要依据，因此，企业一定要重视胜任力素质的运用。

第二，各业务部门一定要与人力资源部共同合作。很多公司认为任职资格管理体系的构建只是人力资源部的事，本部门不关心甚至是不配合。其实这种观点是错的。在这一过程中，人力资源部只是做一些辅助和配合工作，业务部门主管才是对任职资格最了解的人，因此，哥们需要积极响应与人力资源部门进行任职资格标准的订立，这样才能做到标准一致。

第三，要确认并监督任职资格标准的实施。一些公司花费大价钱和大功夫建立起一套任职资格管理体系，从此就束之高阁或者只是流于形式，这样它的作用就大打折扣了。其实任职资格可以贯穿在人力资源管理的各个领域，为招聘、培训、考核、薪酬起到重要作用，甚至能盘活整个企业的管理。