【关键词】能力素质模型 人才识别 人才选任 能力量化技术

能力素质模型是人力资源管理中一个重要的工具。合理的、有效的能力素质模型不仅仅可以帮助管理人员进行人员筛选和任用，也可以为其他的人力资源管理模块，如招募甄选、员工培训、绩效管理等提供依据。然而在企业的管理实践中，由于能力素质模型构建的过程比较复杂，而且应用过程也有一定的难度。6+3能力量化技术是代替能力素质模型发挥一定作用的有效的方法。

传统素质模型识别和选任人才的不足

第一，面面俱到，难以操作。建立以能力素质模型为基础的选任标准来识别人才是国外公认效度最高的一项人力资源专业技术，国内很多企业企事业单位也正在积极进行探索。传统的建立素质模型的标准一般分为核心素质模型、专业素质模型、管理类素质模型，依据职位族的不同而有区别，一般包含12-15项的能力标准，而每个能力标准中又分为2-3个小标准，一个小标准中又包含若干个行为的描述。建立这样的能力标准需要耗费非常长的时间和精力，比如包含大量行为事件访谈、编码、分析、整理、提炼等诸多过程环节。

第二，二次开发成本高，实用性低。对已经建立了素质模型的企业，真正实施转化到人力资源具体运用，典型如招聘、选拔人的时候又需要进行有针对性的“二次设计和开发”。企业在应用的时候往往很难实施，最后放弃对能力素质模型的使用。

第三，对能力模型的使用者要求较高。目前国内真正接受了能力模型的专业学习或接受培训的HR人员非常少，对模型的熟练应用和使用的人就更微乎其微。有部分企业已经率先引入了咨询公司来做素质模型，往往由于价格、企业的内部HR人员的专业和转化能力、企业本身对对素质模型的理解困难等原因，都使得素质模型在人才识别的应用受到限制。

6+3能力量化技术的内容

从可操作性和实用性的角度来看，我们可以认为如果组织只选择一种能力模型并应用于所有员工，这样对组织最为有利。我们应该将重点放在对员工绩效最具决定作用的能力评估上。6+3能力量化技术就是以可操作性和实用性为基础而设计的一种可以直接运用的技术。从当前的国内外能力研究和笔者多年的咨询经验分析表明，有6种基本能力和3种管理能力能够将组织中绝大部门职位中的绩效顶尖者和普通员工区分出来。而能对人的能力进行区分恰恰是人力资源管理最重要、最核心、最常规的工作，最终实现人力资源管理的最高境界“人-岗匹配”，最大化的提高个人能力对组织效益的转化。6种基本能力如下：

第一，影响力。现代社会，如果你无法影响他人，使之依照你的知识和判断改变事务的进程，无论你的知识多渊博、判断多准确都无济于事，人都是通过影响力来影响周围的世界。这是区分绩效出众者的最重要的能力，也是现代社会最需要的一种能力，而恰恰相反，我们中的绝大多数人都缺乏这种能力。

第二，业绩导向。实现业绩是组织对员工终极要求。以业绩为导向的人自然而然会从每次会议、每一天、每一周能够收获哪些成果来考虑问题。业绩导向意识强的人认为每一项任务的完成都是一个限定的过程，对完成的时间、任务的大小都有适当的限制要求。业绩一般的人可能容易出卖"苦力和耐力"，但不一定有结果，而绩效优秀者却总能完成业绩目标。这种能力区分度仅也非常高，仅次于影响力。

第三，主动性。如果管理者希望上帝能答应他一个改变员工性格的一个心愿，最受欢迎的一定是主动性。管理者最大的心理负担之一就是他们觉得责任完全压在他们肩上，他们必须亲力亲为，否则工作就是无法完成。如果员工天天都主动的发现问题，解决问题，可以想象公司的效率会提高多大。此种能力较难培养，和业绩导向一样，区分度比较高。

第四，服务为导向。以服务为导向是所有企业存在的基础。如果客户觉得组织提供的服务不够到位，他们在别处可以得到更好的服务，组织最终将面临消亡。全身心投入与服务他人、满足他人的需求是这一能力的关键所在。这不仅适用外部客户，也同样适用内部客户。我们每个人是被服务者也是服务他人的对象。区分度仅次于次于上三种能力。

第五，质量关注意识。对质量的关注确保所有工作的成果都是准确的，并能达到或超过外部和内部客户的内在标准和需求。这对管理者和员工是适用的组织过程管理的要求，需要当事人关注步骤、政策和程序，以确保最高的质量标准。区分度同服务导向。

第六，团队精神。这是现代社会任何人都需要基本的一种能力。团队精神在今天的内涵不仅仅是发挥你个人的作用，而更多的是通过各种行为和工作方式提升团队中其他成员的工作绩效。这对组织的整体绩效提高具备很大的促进作用。区分度同服务导向。

3种管理能力如下：

第一，战略思维。这是管理者用以其对组织自身、组织在市场中的地位和经验趋势的理解，创造并实施组织经营战略的能力。这种能力对基层管理者也适用，现在很多高速发展的企业，决策都在终端进行，这尤其需要对公司的优势和劣势进行战略分析后做快速的判断和反应。

第二，激励能力。激励能力是管理者用以提高他人对工作投入程度的能力。组织需要活力，员工需要活力，激励能力是管理者被追随和下属资源提高工作效率的有效途径。

第三，培养能力。这一能力对创建一个支持员工充分发挥潜能的学习型组织是必不可少的。研究表面，国内的管理者对这项能力表现最弱。

笔者并不主张每家公司都只根据这些能力来识别、选任、培养员工。我们必须牢记最重要的是以效率最高、最行之有效的方式实现对组织产生积极影响的目标。有太多的组织让他们的能力模型躺在抽屉里，却不利用它们去聘用更好的人员、去培养员工，从而提高组织的整体绩效。6+3能力模型要做的是真正把这些能力用自己企业的案例式语言描述出来，比如针对一线人员的能力描述尽可能采用他们非常熟悉的接近市场、每天发生的、口语化的语言，这样的模型才会被企业大多数人接受。“简单、有效、理解、运用”才是6+3的核心思想，否则谁都无法理解什么是“影响力”、“业绩导向”这些抽象的词汇。国内很多企业运用能力模型走入了误区，过分注重能力模型建立的逻辑严密性和抽象描述的完整性，忽视后期运用的实用和简洁。

要素1就是我们上述的6+3的能力内容。

要素2是能力的权重配分，总分为100分。可以依据能力的重要程度配不同分数。

要素3是对能力的评分标准，一般分为3级即可。描述的方法一般抓住行为描述的三个要点“强度、范围、程度”。见表2示例。
有目标意识但无显性的工作改进的方法，被动接受上级的指导。描述比较笼统或不能描述。

要素4是2-3个适合本企业本岗位的典型的案例描述，是对能力典型特征——“该岗位的具体行为”描述。相比传统的素质模型来说，这里省去了很多的大量的编码、过渡模型使用、反复验证等过程，但是又抓住了素质模型的核心：同样的能力不同的岗位特征和行为会不一样。贴近最真实最朴实的语言描述，这样理解会非常容易，也体现了岗位的个性化和企业的特征。麻雀虽小，五脏俱全。

要素5是如何来发问。这里列出来是为了简化评估者的思考时间，直接告诉评估者就这么提问就可以了。借助行为事件访谈（BEI）可以同步建立评价标准和案例解释。问题可以简单到2个问题。比如“请列举您最近发生的印象最深/最困难/最棘手的例子”，然后对被评估者列举的例子中选取2-3个关键事件进行整理，此过程一般一个岗位2-4天就可以完成。笔者的经验是最好访谈时就用电脑做初步记录，并对遗漏的地方对照录音做适当的修改即可。很多人把这个过程想象的太复杂和太科学化，其实重要的是我们必须实践才会有更快更简洁的办法。这个过程旨在描述被评估者谈话的真实性和过去实际的行为，不断的采用过程追问来验证信息，比如这件事情还有什么人参加？对不起，这个人是谁？你当时做了什么？怎么想的？最后结果怎么样？你有什么收获？

要素6是被评估者实际得分。

6+3能力量化技术的应用总结

6+3能力非常适合销售型企业和以大学生为新生力量的企业，这样的企业往往一线销售人员很多，要求成长的速度很快。建立这么庞大群体的简易模型快速甄选和识别人员是一种企业可以采用的较为科学、相对容易掌握的HR的应用方法。 

6+3能力模型是目前流行也比较难评估的基于能力的人力资源管理体系最直接的应用技术。为了发挥模型的最佳效果，6+3能力模型还可以用于人力资源的其他相关程序，如绩效管理、继任计划、员工试用期评估、针对能力短板进行培训、传递公司价值观、协助薪酬管理（能力薪酬）等。

只要耐心、细致的摸索这6个基本能力和3个管理能力的内涵和操作步骤，我们会收集很多符合企业自我特征的关键事件，让公司更多的人理解和参与运用进来，以“点”带“面”，相信会在此基础上有更大的意想不到的收益。

保管和归档对被评估者的记录结果。这些是员工职业生涯的一个过程记录，为员工的后期培训、开发、调配、晋升、调薪提供了有力的依据。同时以此为依据定期修改标准和完善6+3模型的各种知识素材库，不断积累和沉淀适合企业的人力资源管理模式。

来源：网络素材整理

目前，越来越多的企业已经意识到了员工培训的重要性，而如何对员工进行有效培训是企业的一项长期、值得努力探索的课题。企业有效的员工培训是指企业在将企业目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划地组织员工学习各项业务知识，以此来提高员工的知识和技能，使员工能够胜任本职工作的培训。案例中HT公司的培训没有取得预期的效果，主要就是企业缺乏建立“有效培训”的理念及应用实践。而有效培训的建立可以从以下几方面入手：

第一，管理者重视培训，树立科学的培训理念。管理者是企业培训的设定者，也是企业培训理念的制定者，一个正确导向的培训理念能很大程度上影响企业员工培训的运作。管理者首先应该树立培训是一种投资的观点，不能一味的抱有陈旧的观念认为培训的最大收益者是员工而非企业；其次，应该根据企业的战略规划去选择适当时机向适当人员提供有效的培训；另外，加强老员工的培训和直接外聘人才这两者并不矛盾，领导人应该理性的处理员工培训和外聘的关系，从中找到一个平衡点。

第二，建立完整的培训体系。我们知道，培训是一个系统的工程，其中任何一个环节出问题都会影响最终的培训效果。以案例中HT公司为例，首先企业应对培训进行需求分析，其次，对培训目标进行设定，接着拟定培训计划，最后在培训活动实施之后，还应该建立培训效果评估的机制。

第三，营造融洽的培训氛围。培育学习型组织文化，建立发展的共同愿景，管理者在学习型组织中扮演引导者的角色，使学习成为所有员工都必须参与的活动，营造一种鼓励学习的气氛，鼓励经验共享，相互分享，达到学习成为工作的一部分。另外，企业还应该注重对培训成果的转化，从而确保企业的培训效果的实际应用性。