【关键词】能力素质模型 人力资源管理 战略

能力素质模型从其诞生到现在已经近半个世纪的时间，从上个世纪九十年代开始引入我国，从而成为国内人力资源管理的一个重要内容。从目前能力素质模型的应用状况而言，国外许多大型企业已经取得了丰硕的成果，但国内企业能够成功建立并应用的却乏陈可谈，真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高管理效能的企业还不到1%。为什么国外优秀的企业能够将素质模型成功的应用到人力资源管理，而我国的企业却不见其效呢？笔者根据对我国企业素质模型开发与应用实践的考察，发现原因所在并非在能力素质模型本身，而是国内企业在推行能力素质模型应用过程中存在着一定的认识、操作上面的问题，这些问题也正是能力组织模型应用当中的关键点。

一、忽视能力素质模型的本源

成功应用能力素质模型的最关键点就在于如何理解能力素质模型的根本出发点。提到这一点，许多企业管理人员和人力资源工作者可能难以理解，能力素质的定义和作用谁不知道？认为笔者是在无中生有。但实际情况怎么样呢？笔者曾经与许多管理人士交流过这个问题，也曾参与过具体的能力素质咨询项目，每每谈到能力素质问题，众人的回答都是为了企业高绩效水平的获得，但一到了实际操作过程中，急功近利、盲目照搬的情况比比皆是，最终的结果往往又成为了另一个考核和评估员工能力的工具，将绩效提升的重任抛之脑后了。其实，能力素质模型与绩效管理有异曲同工之处，目标都是企业绩效的提升，在绩效专家赵日磊先生的《绩效魔方》专著中曾说到“你怎么看待绩效管理，就会怎么去操作它”，能力素质模型也是同样的道理——“你怎么认识能力素质，就会怎么去应用它”。

二、误将能力素质模型等同于岗位素质要求

许多应用能力素质模型的人，误接将其等同于职位说明书中的岗位素质要求，导致能力素质模型建立和应用过程中的误入歧途。能力素质模型和传统的岗位素质要求表面上有一定相似之处，但两者之间却有着非常明显的区别：

1、目标导向性不同。从能力素质模型的定义中就可以认识到它的战略导向，能力素质模型是基于企业战略而形成，并且能够通过对员工绩效的高水平实现的作用，而成为企业战略实现的基础，是为公司愿景、使命和战略目标服务的工具；岗位素质要求则仅仅局限于岗位的特征，较为狭隘。

2、形成过程不同。能力素质模型的建立是与组织战略相结合，通过大量的资料收集、使用各种方法和工具，在综合的分析、判断和整理而形成的，是一个系统而且复杂的过程；岗位素质要求缺乏相应的过程，其科学性、合理性有待商酌，往往只是简单的按照领导意识进行堆砌。

3、明确程度不同。能力素质模型是一个完整的体系，对不同的能力素质都有明确的名称、相应的解释、标准的设定，保证使用者能够清晰理解相关内容；岗位素质要求则只是运用笼统的语言加以表述，明确程度明显不够。

4、涵盖的范围不同。从“冰山模型”可以看到，能力素质模型包括许多潜性的内容，是岗位素质要求中难以表述和触及的；能力素质模型的范围远远大于岗位素质要求。

5、发挥的作用不同。能力素质模型能够使企业高绩效水平的实现，它对人力资源管理的各个方面工作都具有强力支撑作用；岗位素质要求则一般仅应用于人员招聘过程，作用有限。

三、基础性人力资源管理工作存在缺陷

在能力素质模型的应用过程中，是需要与人力资源其他板块共同作用来产生效用的。虽然随着国内企业对管理的重视，人力资源体系在国内企业已经逐步完善，但在一些基础性工作中依然存在或多或少的弱项；这些不足势必将影响能力素质模型的应用。例如，能力素质模型中的专业能力，是需要结合岗位的工作职责来获取的，工作职责的明确性至关重要，工作职责又是通过工作分析而来，假如企业的工作分析本身存在不够细致、分析结果不准确，那么能力素质模型的建立也会受到严重的影响；再如，能力素质模型的一个重要应用是通过能力素质评估获得企业的培训需求，进而建立更加完善的培训体系，通过培训需求的满足来提高员工绩效水平；如果企业本身培训体系尚不完备，原有的培训工作就存在问题，那么能力素质模型对培训的支撑作用就会锐减，对于绩效的作用就达不到应用的效果。

四、缺乏对公司战略、目标的分析

在这一点上，笔者希望任何应用能力素质模型的企业都必须清楚“能力素质是从组织战略发展的需要出发，强化竞争力”的。公司战略、目标分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，这种分析往往不够，甚至有些企业的战略还没有明确，在这种情况下盲目设计能力指标就会面临很大的风险，这是导致能力素质模型失效的重要原因之一。

1、现在的能力素质模型建立往往只进行企业内部的分析，通过与企业员工的交流、访谈和问卷分析等方式获得能力素质因素，这样的建立过程是有其局限性的。基于企业内部，也就意味着最终的结果摆脱不了企业的范围，如果本身企业内部就不具备但欠缺的能力素质可能就会被忽略了，也许恰巧这正是企业最需要的。能力素质的建立既然是基于战略的，也就必须具备战略眼光，我们需要通过对外部的分析，尤其是对竞争对手或行业标杆的分析，来发现企业能力素质的弱项和欠缺项。这样，通过内外部的共同分析，才能最为客观的获得企业能力素质模型。

2、在企业实践中，很多能力素质往往具有一定的矛盾，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服能力与诚实踏实、坚持能力和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的战略、目标导向，

五、过分强调效率，片面模仿成功企业的案例和方法

许多企业为了能够尽快建立能力素质模型并付之以实施，过分强调效率，缺乏深入的分析和研究，看到同行业中企业案例，就去模仿、去复制。诚然，这种模式可以最为迅速的建立能力素质模型，而且从形式上看也是非常好的，但是每个企业由于其发展历程、发展阶段、内外部环境等均存在着差异，所以各个企业的情况是不同的，对于能力素质模型的内容要求也是不同的。

六、缺乏有效沟通

能力素质模型是人力资源管理的一个重要内容，必须建立在深入的调研和分析基础上。这个过程也是一个充分沟通和交流的过程。从对能力素质模型的意义，到能力素质模型的建立，最后能力素质的应用，每一个过程，都需要企业内部员工的充分参与。只有充分认识到能力素质模型的含义和用途，企业员工才有可能积极参与到能力素质整个过程当中去，才能保证能力素质模型建立过程中员工的高配合度，保证搜集信息的准确性；才能激发员工在能力素质模型应用过程中的积极性。

目前有些企业在实践中，又把建立和应用能力素质模型的所有责任放到了人力资源管理部门，整个过程缺乏沟通，甚至连必要的培训都没有。可是，要做好能力素质模型，需要各个岗位员工信息的提供；要确保能力素质模型有效应用，企业各级管理者和基层员工是必不可少的，因为他们才是能力素质模型的使用者。缺乏沟通，怎么去了解企业实际需要的能力素质，怎么能让未来的使用者掌握这项工具？

企业在开展能力素质模型工作过程中，不仅要对公司高层、中层和人力资源部相关人员进行素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训；同时也要保证企业内部信息沟通的通畅性，保证公司相关层面的所有人员都充分的把握素质模型的真正内涵与价值。

七、缺乏鉴别优劣的标准

企业初步建立了能力素质模型以后，并不代表能力素质模型的竣工，我们必须对模型中各个因素的内容进行判别和选择，通过进一步的判定使能力素质模型真正适用于企业。

这些基本标准包括：与战略目标的一致性、与业绩的因果联系性、可衡量性、可信性与可理解性。

与战略目标一致性，是指素质模型的项目成果必须与公司的战略目标相一致，与公司的关键成功要素（CSF）相一致，必须包含有公司成功所需要的核心能力。

与业绩的因果联系性，是指素质模型的素质必须与员工的业绩有因果联系，具备较好素质的员工就能实现卓越的业绩，反之，各项素质不好的员工就不能实现卓越的业绩。

可衡量性，是指各项能力素质必须能够通过有效的方法进行评估与测量，必须明确的界定各个层级具体的行为表现。

可信性，是指素质模型的项目成果必须建立在事实和数据的基础上，以事实和数据为论据，令人信服、认可、信任。

可理解性，是指素质模型的项目成果必须采用与公司的语言、文化、习俗相适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让所有的员工都能很好的理解与接受。

上述是笔者根据多年的从业经历对能力素质模型建立和应用的一些问题分析和建议，希望能够为现在从事人力资源工作的人们提供一些有益的帮助。最后，笔者希望大家记住这句话“你怎么认识能力素质，就会怎么去应用它”。

来源：网络素材整理

目前很多企业都在尝试引入能力素质模型对企业的人力资源管理工作进行改进和完善，不得不承认的是，很多的企业的能力素质模型并没有达到预期的效果。出现这种状况的原因可能并不在于能力素质模型本身存在问题，而是企业的管理者们在认识和运用能力素质模型出现了偏差。在企业建立能力素质模型的过程中，华恒智信分析员认为管理者应该注意以下问题。

第一，能力素质模型的建立应该基于企业战略。能力素质模型建立的目的在于将以战略和文化为导向的企业核心能力转化为企业需要员工所胜任的素质（能力）族群，成为企业战略实现的基础，能力素质模型实际上是企业的战略性工具。

第二，能力素质模型的结果应该贯穿于整个人力资源管理过程中。由于能力素质模型的战略性，是公司战略在人力资源管理中的一个展现。企业在制定出能力素质模型之后，应该将其与人力资源管理系统对接，实现其与人力资源管理系统的统一，提升人力资源工作的效率和效果。

第三，注意能力素质模型的动态管理。由于能力素质模型是基于企业战略和文化的结果，而企业的战略和文化本身就要根据企业的内外部环境的变化而不断的调整，同时能力素质模型也应该配合战略文化的变化而变化。换言之，能力素质模型建立之后并不是结果，而是一个开始。