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明基逐鹿：有青山才有未来
发布时间：2015-10-09 ， 发布人：华恒智信分析员
 
公司的培训方式基本以“师带徒”模式和授课方式为主；培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主；而培训时间大多时候安排在周末；存在“培训逆论”。
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【关键词】后备人才管理 IT行业 民营企业 明基逐鹿
“青山计划”意在为公司储备管理人才、骨干人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康和高效地发展。
作为一个拥有卓越研发能力的国际品牌，明基BenQ在计算机、通讯及消费电子等3C产品领域均居领导地位。在管理学界，明基BenQ的企业文化一直被广为称道。明基逐鹿作为集团内从事软件行业的子公司，在集团母文化的框架上，也形成了具有专业精神的子文化。
逐鹿的专业精神首先是指衡量员工的内在标准。逐鹿是知识密集型企业，衡量的标准只能是技能的高低。在明基逐鹿的决策者看来，技能高就能生产出好产品，技能低产品质量就得不到保障；其次是指员工的工作态度是否尽心尽力，态度的端正与否直接影响工作成果。从这个意义上，明基逐鹿文化管理的重点集中在员工能力的提升和持续学习上，同时，企业尽力为他们提供一个良好的工作平台。
明基逐鹿始终坚持这样的理念：要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。为了保持持续领先的竞争优势，公司非常重视人才储备工作，专门在内部设立了“青山计划”，取意“留得青山在，不怕没柴烧”。“青山计划”意在为公司储备管理人才、骨干人才，构建有层次的人才团队，使公司更有序、健康和高效地发展。
双元晋升，多出人才
为确保“青山计划”的实施，公司制定了“多出人才，快出人才”的机制。多出人才的“多”指的是人与事的最佳结合；快出人才的“快”指的是人才培养的速度快。用人才培养的“多”和“快”，弥补人才流动给企业带来的影响。
为能给人才发展提供肥沃的土壤，明基逐鹿开辟了管理职和专业职“双元晋升”的发展路径，为企业“多出人才”打造坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，实现员工与企业的共同发展。
管理职的晋升。管理职的晋升路径是：功能经理—高级经理—部经理—总经理。这一过程塑造了一种从“职业经理人”到“专业经理人”再到“事业经理人”的管理风格。
专业职的晋升。对企业而言，忠诚度高、素质高的人才是难求的千里马，但如果要两者选其一，明基更青睐前者，因为技能是可以后天培养的。明基人才的标准是“老实的聪明人”。专业职的晋升过程就是实现员工从“老实聪明人”到“双元人才”再到“快乐管理大师”的蝶变。专业职的晋升路径，按照不同职类分别设定。
专业职的晋升体现为职等的晋升，晋升要通过认证机制实现。每次晋升由晋升评委会评审决定，其过程共有六步：第一步，员工晋升报名；第二步，认证资格初审。由HR进行任职时间、绩效积分、其他关键衡量指标等条件的审核；第三步，认证资格复审。通常在初审后一个季度进行，同样由HR审查认证人的知识元素累积情况以及近期绩效达标情况等；第四步，能力评审。认证员工现场答辩，由晋升评委会评定其能力达标情况；第五步，专业认证。通过能力评审的员工，面对总经理和评委会成员做综合答辩；第六步，结果反馈。
通过这样的专业职晋升过程，一方面，检测员工技能面、知识面、态度面是否符合企业或者岗位的要求；另一方面，在这样的过程中，员工和企业达成了共识，即组织要求、岗位要求与员工个人发展期望合而为一。
专业职的晋升每年两次，每次会有10％的人员参与认证晋升。凡晋升到高级职称以上的人员，通常可以带1-3个基础层人员。专业人才梯队便这样一层层展开来。
截至目前，逐鹿已经形成了基本稳定的人才架构，分为四个层级：决策层、管理层、执行层、基础层。经过“双元晋升”，目前四个层级的比例模型犹如一个“菱形”，管理层和执行层比重相对高，决策层和基础层比重相对低。
岗位跟催，快出人才
明确了人才的发展路径，HR需承担的一个重要任务便是“岗位跟催”。明基逐鹿HR部门推出的岗位跟催机制，是在事先定义好的岗位养成周期内，有计划地跟进人才养成的各项指标的达成情况。
在逐鹿，岗位跟催主要围绕两类人员重点推进：一是新人；二是岗位异动员工。岗位跟催的实施时间为每个岗位的标准上岗周期，如销售人员的标准养成周期为两个月，则岗位跟催的时机便是从上岗开始的两个月。
“岗位跟催”的落点称为“成才五元素”，即发展路径、能力清单、岗位职责、岗位KPI、知识元素。
第一，发展路径。具体细节如前所述，就是双元晋升体系。让员工一入职便明确自己未来的发展方向，即使中途转岗也同样可以清楚另外一个轨道的行进路径。
第二，能力清单。针对每个岗位上不同的职等，给出明确的能力要求，包含能力项目和对应能力项目需要达到的标准，用数字表示：1代表入门级，2代表上手级，3代表执行级，4代表规划级，5代表教导级。通过能力清单，员工很容易知道为了晋升到下一个职等或岗位应该具备哪些能力。
第三，岗位职责。清晰定义员工在新岗位上的工作使命。
第四，岗位KPI.明确告知员工围绕工作使命，不同阶段需要达成的任务目标。
第五，知识元素。与前面的“能力清单”相呼应，告诉员工，如果要达到某个岗位能力清单中能力的要求，可以通过什么样的途径来掌握这些技能。
通过“双元晋升”和“岗位跟催”的有机结合，明基逐鹿实现了“多出人才，快出人才”的人才发展机制。逐鹿内部人才库中针对成就事业的各个关键岗位分别储备人才3-5人，并将其划分为“骨干人才Top10”、“骨干人才Top20”，以及“目标学员”，占公司总人数的30％。各个岗位的“上岗周期”也在“岗位跟催”的机制下，不断缩短，有些岗位的原“上岗周期”是6个月，现在已经缩短到2-3个月。
人才是企业的青山。“青山计划”的有效实施，使明基逐鹿打造了坚实的人才梯队，为企业的发展输送源源不断的智力资源。
来源：网络素材整理
来源：网络素材整理
华 恒 智 信 点 评
明基逐鹿为了实现“多出人才，快出人才”的人才发展，设计“青山计划”，通过“双元晋升”和“岗位跟催”的有机结合，最终实现目标。对此，华恒智信主要针对“双元晋升制”指出以下两点值得借鉴的内容：
第一，双元晋升制度可以解决以下中小企业晋升制度上存在的两大问题：1.组织晋升通道单一，晋升观念狭隘。2.职位与薪资的直接挂钩。中小企业在等级的组织中，“升职当官”是晋升制度的最简单和唯一的描述，晋升的激励效应刺激员工不得不挤入这条行政管理职的晋升“单行道”，而职位与薪资的直接挂钩也使得当员工渴望获得更大幅度的物质激励时，员工只能希望通过竞争升职为管理人员，即使他并不完全胜任管理类角色。而采取“双元晋升制”，员工就会选择更适合自己的晋升途径，通过不同的方式，获得职位晋升。
第二，实施“双元晋升制度”要注重两点。首先，要避免晋升通道依旧单一，在设置职位和职等时要避免效用重叠，确保双阶的晋升形式而非实际上的“单阶”。其次，薪资要随职位和职等的升迁而增加，不可仅职位升迁而增加，而与职等并无直接联系，这样就起不到激励效果。
第三，结合多阶梯晋升制度。多阶梯晋升制度是目前发达国家最常用的激励和挽留企业优秀人才的晋升制度，该制度为员工提供多条平行升迁阶梯，每个职级对应的职务是平等的，即具有相同职级的管理职和专业技术职员工，均享受同样的津贴报酬。该制度的重要价值在于：无管理兴趣和能力的专业技术人员也可以获得在专业技术领域的发展机会；有管理兴趣和能力的人员，可以更好的发挥其管理职能。既保证对员工的激励，又使员工能充分发挥自己的技术特长。
