没有公司不看重员工的道德品质，但斯普瑞喷雾所谈的品格远不止道德层面，经过HR的不断深化，这种甚至包含“善用资源、能屈能伸”的广义“品格”正逐渐深入公司骨髓。

在采访的隔壁会议室，斯普瑞车间正在进行两周一次的品格培训，这期的主题是“节俭”。虽然公司效益暂时没有受到金融危机的直接影响，但开源节流的精神必须作为企业员工的必备素质贯彻下去，因为没人敢预测这种影响是否会间接、滞后的发生。

其实在培训“节俭”之前，公司已经培训过“信心”，公司的人力资源部经理殷志平强调，在危机时刻，人的品格显得极其重要，而信心和节俭课程的适时启动尤为务实。

斯普瑞的品格还不只是信心、节俭这么简单，在公司的品格培训教材上，共罗列了49项品格特质，“谨慎、仁爱、随时待命”等素质都位列其中，两个月一次的主题切换，已经让公司的所有员工领会了其中的30项素质。之所以把“品格”搞得如此专业化，正是因为上海斯普瑞喷雾始终倡导“品格第一”的企业文化。

文化的落实与考量

8年前，美国的品格学院开始在上海设立代表处，从此上海斯普瑞喷雾开始成为“品格第一”文化的倡导者。重软件胜过重硬件，重核心胜过重外延的行为习惯开始在公司蔓延。在斯普瑞喷雾的公司网站上，“企业的竞争力与生产力源于员工的好品格”这句话占据了显眼的位置，这并不只是公司的美誉度公关，在员工的选聘上，公司一直将“品格”列在“才干”前列。

殷志平加盟斯普瑞的时候，品格文化已经在公司内部倡导了很长时间，而且公司将员工品格的培养提升到日常培训的层面，那些看似平常的素质被斯普瑞赋予了更深层次的含义。比如最近档期培训的“节俭”，公司将节俭定义为“不容自己和他人有不必要的花费”。品格一定分为正反两面，节俭的对立面是奢侈。节俭的人会仔细记录时间、存货、财务或者其它资源的使用情况，并善于利用这些资源，同时有能力区分“需要”与“想要”。

节俭的培训上，讲师还特意举了员工上班带饭还是要外卖的例子。品格文化认为员工外卖一份不健康的午餐就是一种奢侈，如果自己带饭就能省下一笔开销。但一般人不带饭主要是因为带饭需要提前安排，并花功夫去做。相比之下，奢侈的要外卖方式就方便多了。举这个例子的初衷并不是要大家全都带饭，而是强调造成奢侈的原因往往是只图一时之便，因为那样实在容易得多。

在工作中节俭还意味着提高时间效能。比如在办公室的时候经常会有一些等候时间，比如电脑开机、等客户等等，善于借鉴的员工可以开列一个“等候清单”，将那些需要完成却又不是很优先的工作，比如修理抽屉把手、整理桌面资料等列在清单里，下次在等候电脑、等候客户的时候就可以做这些事情，节省了另外所花费的时间，从而提高工作效能。

但人的个性千差万别，谈到品格的个性化培养，殷志平强调，如果员工想全面发展，就应该学习所有的49种品格，同时对品格进行平衡。比如过分节俭就变成了吝啬，所以要同时在节俭中去平衡慷慨和与人分享的品格。不同的职业，对不同的品格的重要性也会不同，对于那些服务、销售类员工，着重培养他们“喜乐”的品格，因为他们在工作中更容易遭受不公正的待遇，忍耐和保持快乐心情的能力对这部分员工就变得格外重要。事实上，殷志平刚到公司的时候，“喜乐”的品格培训给了他很大的帮助，以前在工作生活中遭遇的挫折，很容易以喜乐的态度为工具，扭转自己的困惑，用更加积极的态度面对未来生活。

“需要突破的是如何让品格第一更加有效地为员工所接受，成为员工的自觉行为。当社会环境、员工背景和我们的品格教育不相符的时候，HR如何推广我们的理念。虽然我们已经为此努力了七八年时间，但品格教育是一个长期的任务。怎么确保和巩固她的作用，这对我们来说是一个挑战。

殷志平所说的挑战还不止是在推广中，实际上，公司高层对品格第一的文化是非常认同的，有了高层的助力，品格文化被斯普瑞更多发扬到对同事、供应商、合作伙伴和社会中去。品格第一的文化最难的是在公司持之以恒的培训后，如何进行效果考量。

公司不能给员工贴上品格的标签，强调谁的品格好，谁的品格不好，也不可能评分打出品格优劣等级，斯普瑞的办法是通过表扬的方式鼓励好品格的发生，同时注重员工的进步与变化。如果员工的业绩完成的很好，公司不会从工作目标本身对他进行表扬，而是去挖掘是什么品格让他有这么优秀的表现。每个月，斯普瑞都有五六十名员工参加生日派对，这正是人力资源部进行品格表扬和评判的好时机，这些员工的直接领导被邀请参加活动，对员工一年来的表现进行评点，被表扬最多的就是员工的“尽责”，这也是49项品格中的重要一项。抛开品格本身，其背后更多深意恐怕在于员工的激励。

品格影响流程

实际上，文化如何渗透到人力资源日常工作中，才是殷志平最为关注的问题。以往，HR寻找岗位人才最为注重的是员工的技术专长，但碰到那些很符合职业需求，但态度不端正或者做一些损害公司利益的行为时，就容易犯难。有才干的人相对更容易找到，也容易评估和培养，但找到具备优秀品格同时具备才干的人却比较困难。如果以品格作为基础，依品格用人，同时在工作中注重培养员工品格，在工作中实践、激励和表扬品格是解决人力资源管理难题的一种有效方式。

通过品格，人力资源部找到了和业务部门交流的共同语言。在招聘的时候，双方可以此为出发点，就品格问题达成共识。如今斯普瑞在面试候选人的时候，通常会通过品格问卷来评测员工的基本素质，比如问他上次迟到是什么时候、为什么迟到、如何补救的，殷志平经常会和面试者进行三四个小时的深入交流，从而了解他的品格状况，预测招聘成功率。

在殷志平的日常HR管理中，曾经困惑于员工的态度、跳槽等问题，如今用品格第一的文化来管理和影响员工显得更为有效。而且在员工日后所有人力资源管理中，也容易找到可依赖的指标。比如员工的解聘问题，业绩没有达到目标要求，人力资源部门会和业务部门一起考量人的品格，看是否是在品格问题上存在硬伤，如果不是再去考虑，能否再给他一次机会，或者将他放到更为合适的位置。

同时在研究“冰山理论”等人力资源模型的时候，殷志平也发现，底层的自我概念、特质等，都是品格中的概念，将两者进行有效嫁接，可以更好完善细化以往那些人力资源理论模型。同时从积极心理学的角度看，这种品格的持续培养可以让员工的心理更加健康，提升职场快乐指数。

来源：网络素材整理

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然而，对于不同企业来说，关键胜任力有所不同。关键胜任力不仅仅是员工的素质，也是企业发展，企业文化需要的素质，它因企业的目的、规模、资源等条件的区别而呈现差异。华恒智信在企业关键胜任力素质模型建设过程中，使用我们开发的具有独创特点的行为对应分析法，关键事件法，进行量化ASS，分析其内在动因，并结合优秀人才的先进事迹，再进一步细化和分解，形成分层分类（不同管理层次，不同类别岗位）、反映企业发展需求的岗位关键胜任力素质模型设计，其步骤一般如下：

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第三，收集数据，并对收集到的信息数据进行分析。。采用一定的方法对优秀和一般人员大量进行访谈记录，从而获取模型岗位的相关资料。归纳、统计出各种胜任特征在报告中出现频次，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码、归类，得出区分优秀人员和一般人员之间的要素，提炼素质项目，建立素质模型。

第四，对素质模型进行评估与验证。素质模型的最终建立还需经历验证和完善的过程，企业需评估、试用该模型，从而使模型真正适用于企业发展。